Omistajan tahtotilasta puhutaan usein ikään kuin se olisi itsestäänselvyys ja selkeästi määritelty. Todellisuudessa näin harvoin on, sillä tahtoja saattaa olla useita ja ne ovat ehkä ristiriitaisia, joidenkin omistajien tapauksessa jopa skitsofrenisiä. Omistajien tahtotilojen ymmärtäminen ja dokumentointi on hyvä harjoitus sekä hallitukselle että johdolle, sillä se helpottaa niin strategiatyötä kuin operatiivista johtamistakin. Lisäksi työ voidaan tehdä melko vähäisillä resursseilla. Usein se kuitenkin jää tekemättä, mikä heijastuu ikävästi muuhun työhön.
Strategian ja yritysjohtamisen peruskivenä pidetään omistajan tahtotilaa, josta yleensä puhutaan ikään kuin se olisi itsestäänselvyys ja selkeästi määritelty. Hallituksen tehtävänä on toteuttaa tätä tahtotilaa. Todellisuudessa tilanne ei aina ole näin yksinkertainen. Pörssiyhtiössä omistuspohja on usein hajaantunut, ja hallituksen toimintaa säätelee muutama suurempi omistaja tai hallituksen jäsen omien ja suhdeverkostojensa intressien kautta. Joskus myös perinteet, kuten osinkopolitiikka saavat määräävän aseman. Venettä ei haluta keikutella, joten on parempi ylläpitää status quota. Tilanne ei ole sen helpompi perheyhtiöissä tai PK-sektorilla – niissäkin omistajat katsovat yritystä eri näkökulmista, ja intressit voivat olla hyvinkin eriäväiset. Yhdellä yritys toimii kukkarona, toisella työpaikkana, kolmas puolestaan katsoo sitä pitkäaikaisen kasvun näkökulmasta.
Äskettäiseltä Kauppakamarin HHJ (Hyväksytty hallituksen jäsen) -kurssilta jäi mieleeni tarina yrityksestä, jonka johto oli ensin saanut hallitukselta ja omistajilta vahvan tuen kasvutarinalleen. Kun strategia sitten vietiin yhtiökokoukseen ja kerrottiin kasvun vaatimista panostuksista, se tyrmättiin välittömästi. Kasvuhalua oli kaikilla, mutta investointi kasvuun ei houkutellut! Tässä omistajan tahtotila oli se, että tuottoa täytyy olla mahdollisimman paljon, mutta ilman lisäpanostuksia – jälkimmäinen seikka oli jäänyt johdolle epäselväksi.
Mielenkiintoisia tapauksia ovat pörssiyritykset, joiden enemmistössä olevilla omistajatahoilla saattaa olla yrityksen kannalta hieman eriävät tavoitteet. Esimerkkeinä voidaan mainita HK Scanin ja Metsäliiton kaltaiset yritykset, joissa omistajapohja on vahvasti yrityksen hankkiman raaka-aineen tuottajaportaassa. On selvää, että tuottajaporras haluaa myydä tuotteitaan, ja se saattaa olla vahvin motiivi heidän omistaja-näkökulmassaan. Vaikka yritystä ja sen kasvua palvelisi raaka-aineen hankinta toiselta taholta, ei sellainen strategia ole mahdollinen. Tämä johtaa helposti tilanteeseen, jossa yrityksen hallituksen ja johdon liikkumavara on hyvin niukka.
Julkisen sektorin yrityskehitystyössä mainitaan usein, että täytyisi synnyttää omistajaintressiä. Sitä, että yrityksen tukijoukoilla, kuten esimerkiksi tuoreilla VIGO-hautomoilla, on omistajaintressi eli toisin sanoen ne ovat sijoittaneet yrityksiin omaa rahaa, pidetään hyvänä ja tärkeänä asiana. Teoriassa tämä vaikuttaa järkevältä, mutta jokainen osakassopimuksen laatimisen tuskan läpikäynyt tietänee, ettei uusi omistajataho aina ole hyvä asia, eivätkä omistajien intressit välttämättä koskaan ole yhteneväiset. Muistan menneitä tapauksia, joissa yritykseen tulleet pääomasijoittajat muutaman rahoituskierroksen jälkeen käyttivät suurimman osan hallitustyön vaatimasta ajasta toistensa kyykyttämiseen ja pienosakkaiden dilutointiin.
Toinen vastaava esimerkki löytyy PK-sektorin yrityksestä, jossa omistajat ja johto molemmat vannoivat vahvan kasvun nimeen. Yhteisessä harjoituksessa kävi kuitenkin ilmi, että vaikka kasvu kiehtoi, tarvittavia muutoksia yrityksen toiminnassa ei loppujen lopuksi haluttu toteuttaa. Koska yritys toimi omistajille kukkarona ja osittain työpaikkana, muutoksissa piili liian iso riski. Johdon prioriteetti puolestaan oli oman aseman säilyttäminen. Keskustelu päättyi siihen, että johto tivasi omistajien tahtotilaa, mihin omistajat eivät osanneet vastata. Selkeää vastausta ei löytynyt ristiriitaisessa tilanteessa, jossa yhtäaikaisesti haluttiin sekä muutosta vaativaa kasvua että status quon ylläpitoa tulojen ja työpaikkojen säilymiseksi.
Totuus vaikuttaa olevan se, että ”omistajan tahtotila” on muodoltaan väärä tapa ilmaista sitä tilaa, missä useimman yrityksen omistus on. Pitäisikin ehkä puhua ”omistajien tahtotiloista” ja samalla hyväksyä, että nämä tahtotilat ovat epämääräisiä, eriäväisiä, vastakkaisia ja välillä jopa yhden omistajan taholla ristiriitaisia. Kun ajatellaan, mitä kaikkea omistajuus merkitsee, lienee luonnollista, että näin on. Käytännössä siis puhdasta omistajan tahtotilaa eli yhtä yhteistä tilaa kaikkien omistajien kesken ei ole olemassakaan – on aina kyse sekavasta kokonaisuudesta erilaisia näkemyksiä, jotka saattavat vaihdella päivästä toiseen.
Miten johdon ja hallituksen sitten on mitenkään mahdollista toteuttaa tuota häilyvää omistajan tahtotilaa? Koska yrityksiä on johdettu menestyksekkäästi kautta historian, on selvää, että työ onnistuu, joskin välillä ehkä vaaditaan uhrauksia. Kuitenkin, kun omistajien tahtotiloja ymmärretään syvemmin, myös johtaminen ja suunnan määrittely on helpompaa. Johdon ja hallituksen on siis syytä panostaa tahtotilan ymmärtämiseen ja sen kuvaamiseen kirjallisessa muodossa. On tärkeää hyväksyä, että yhtä totuutta ei ole, vaan kuvaus on fragmentoitunut. Kokonaisuuden kuvaaminen koko ”kauneudessaan” on kuitenkin oleellista, koska silloin toiminnan reunaehdot ovat selkeämmin nähtävissä ja asioista keskusteleminen on helpompaa. Omistajain tahtotilojen kuvaaminen onkin tapa lisätä läpinäkyvyyttä toimintaan ja sen johtamisen ja ohjaamisen haasteisiin. Työkaluna voidaan käyttää normaaleja tiedonkeruumenetelmiä, kuten haastatteluja, ryhmäkeskusteluja ja erityyppisiä kyselyjä ja selvityksiä. Jos tässä onnistutaan, hallituksen ja johdon työ strategian luomisessa ja yrityksen johtamisessa helpottuu ja suoraviivaistuu sekä turhilta väärinkäsityksiltä vältytään.
Suomen kannalta on tärkeää, että yrityksiämme johdetaan mahdollisimman tehokkaasti ja kaikkia voimavaroja käyttäen. Suora, faktapohjainen ja reunaehdot hyväksyvä keskustelu, joka alkaa omistajain tahtotilasta ja jatkuu aina strategian jalkautukseen saakka, on tässä elinehto – ja ehkä myös suomalaisen kulttuurin voimavara. Sen toteutuminen vaatii kuitenkin muiden yrityksen johtamisen työalueiden tavoin asian esiin nostamista ja järjestelmällistä käsittelyä.