Strategian luominen nostetaan usein esiin puhuttaessa johdon ja hallituksen ydintehtävistä. Sen luomiseen ja dokumentointiin käytetään sekä aikaa ja rahaa. Hyvinä aikoina useimpien yritysten strategiat toimivat, mutta kun markkinatilanne muuttuu, strategiat lentävät roskakoriin ja joudutaan siirtymään ”pelastustilaan”, jossa pääpaino on kustannusten leikkauksissa. Herääkin kysymys, onko strategian luomiseen käytetty aika ja raha nykymuodossaan oikeasti perusteltua. Vastaus saattaa piiloutua itse yrityksen strategiaprosessiin ja sen eri vaiheisiin.
Viimeaikaiset markkinaheilahtelut ja jo pidempään jatkunut globalisaatio ovat pakottaneet monen yrityksen miettimään strategiaansa ja tulevaisuuden elinehtoja. Suomen kaltaiselle pienelle maalle isku on ollut erityisen kova, kun monet vahvoista teollisista tukijaloistamme ovat musertuneet ja samalla aiheuttaneet leviävää tuskaa PK-sektorilla läpi maan. Tarve kestävälle strategialle on selkeä kaikille yrityksille kokoluokasta riippumatta.
Yritysten hallitukset ja johto eivät ole jääneet odottavalle kannalle. Laajalti on tehty strategiatyötä, pohdittu tulevaisuutta ja haettu apua asiantuntijoilta. Panostuksista huolimatta tulokset ovat saattaneet jäädä heikoiksi, ja strategiaa onkin jouduttu tarkastamaan yhä uudelleen markkinatilanteen muuttuessa. Jopa pientä tuskastumista on ollut havaittavissa, kun strategian luomisen järkevyyttä on vaikeasti ennustettavassa markkinatilanteessa alettu epäillä.
Strategian luominen mielletään yleensä yritysjohdon ja hallituksen tehtäväksi. Useimmissa yrityksissä johto valmistelee, jonka jälkeen hallitus keskustelee ja päättää. Päätökset saattavat olla suuria, minkä vuoksi useimmissa yrityksissä strategiasykli on edelleen vuosi. Vaikka kahdentoista kuukauden rullaavaan budjettiin on joissakin yrityksissä siirrytty, ei samaa jatkuvan syklistä mallia ole vielä laajemmalti tuotu strategiatyöhön.
Strategian luominen perustuu usein keskusteluihin ja eri tahojen näkemyksiin. Vaarana on, että kokeneet henkilöt eivät näe uusia faktoja, vaan katsovat maailmaa aikaisempien kokemuksiensa kautta. Johtavat ylimmän johdon konsultit, kuten McKinsey, Boston Consulting Group, Bain ja Booz ovat tarttuneet ongelmaan ja ovat valinneet toiminnassaan vahvan analyyttisen ja faktapohjaisen lähestymistavan. Tällä kyseenalaistetaan vanhentuneita näkemyksiä tehokkaasti, joskin tässäkin edelleen piilee lineaari extrapolaation eli niin kutsutun peruutuspeilistä tulevaisuuden ennustamisen vaara .
Vaikka strategiatyössä noudatetaan mitä faktapohjaisinta ja analyyttisintä lähestymistapaa, se ei kuitenkaan takaa tuloksen kestävyyttä muutostilanteessa. Globalisaation seurauksena markkinat muuttuvat yhä kiivaammassa tahdissa ja syklien aallonhuiput ja -pohjat divergoivat. Tämän näkee tarkastelemalla suurimpien pörssi-indeksien kehitystä usean vuosikymmenen ajalta. Matemaattisesti ilmaistuna muutoksen tahti (jota indeksi käyrien derivaatta kuvaa) on kiihtynyt. Epävarmuus on pysyvä osa ympäristöämme. Strategiatyössä tämä on – perustellusti – johtanut siihen, että skenarioanalyysiä on lisätty.
Analyysien ja skenaarioiden tekemisen jälkeen on kuitenkin vielä syytä kysyä, unohtuiko jotakin. Parhaimmankin strategiatyön takana on edelleen paljon olettamuksia, näkemyksiä ja mielipiteitä, jotka usein peittyvät analyysien, skenaarioiden ja hyvin perusteltujen johtopäätöksien taakse. Tässä piileekin yksi strategiaprosessien sudenkuopista – jos työn pohjalle jääneitä olettamuksia ei eksplisiittisesti kirjata ja sen jälkeen systemaattisesti ja jatkuvasti kyseenalaisteta, paljastuu strategian heikkous viimeistään silloin, kun muutos markkinoilla on niin voimakas, etteivät ”perustotuudetkaan” enää päde.
Ratkaisu on selvä, ja sitä esitellään hyvin esimerkiksi Kauppakamarin Hyväksytty Hallituksen Jäsen (HHJ) –kurssilla (joka muuten, vaikka PK-sektorille onkin tarkoitettu, tarjoaa yllättävän käytännöllisiä oppeja pörssiyhtiöillekin). Kurssilla todetaan, että eräs hallituksen tärkeimmistä tehtävistä on jatkuva strategisten olettamusten kyseenalaistaminen. Näin nimenomaan on, sillä johdon on tyypillisesti vaikea kyseenalaistaa strategiaansa, koska silloin se joutuu kyseenalaistamaan itseään ja niitä väitteitä, joita markkinoilla, asiakkaille, kumppaneille ja henkilökunnalleen esittää totuutena. Toki hallituksen on syytä ottaa johto mukaan olettamusten analyysiprosessiin , jotta dialogi on avointa ja mahdollisia ongelmia pohditaan yhdessä.
Jotta työ olisi systemaattista, on syytä tehdä muutama valmisteleva askel: (1) strategiatyön yhteydessä luodaan olettamuksista lista, johon kirjataan selkeästi (alussa jopa ylitsevuotavan laajasti) kaikki ne uskomukset ja olettamukset, joihin yrityksen suunta perustuu, (2) listaan lisätään sarakkeet ”olettamusta tukeva todistusaineisto” ja ”olettamusta kyseenalaistava todistusaineisto/signaalit”, ja (3) hallituksen kokousten yhteydessä käydyn keskustelun pohjalta listaan lisätään huomiot siitä ”mitä tämä olettamus virheellisenä voi tarkoittaa yritykselle” sekä ”mitä pitäisi tehdä, mihin mennessä ja kenen toimesta”. Viimeinen sarake viittaa mahdollisiin syvempiin pohdintoihin, tiedonkeruuseen, kenttätutkimuksiin tai muihin toimenpiteisiin. Lopuksi on syytä luoda esimerkiksi hallituksen vuosikelloon tai vastaavaan kokousjärjestykseen rakenne, jolla varmistetaan, että kaikkien osa-alueiden olettamukset nousevat riittävän tiheästi agendalle tarkasteltavaksi.
Olettamusten eksplisiittinen ja järjestelmällinen käsittely, faktapohjainen analyysi, skenaariot ja jatkuvasyklinen strategiaprosessi ovat työkaluja, joilla pitkän aikavälin johtamista voidaan helpottaa. Johtamisen haasteet ja vaikeudet eivät toki poistu pelkästään oikeilla työkaluilla, vaan edelleen tarvitaan sekä vahva ja osaava johto että johdon työtä tukeva (ja välillä ohjaava) hallitus, jotka yhdessä osaavat tulkita markkinadynamiikkaa ja omistajien tahtotiloja. Koska hyvillä työkaluilla kuitenkin saadaan parempaa jälkeä, eikä niiden toteuttaminenkaan vaadi suuria ihmeitä vaan pikemminkin talonpoikaisjärkeä ja järjestelmällisyyttä, on niiden käyttö perusteltua.
Suomen kannalta on tärkeää, että yrityksiämme johdetaan mahdollisimman tehokkaasti ja kaikkia voimavaroja käyttäen. Johtoryhmän ja hallituksen olettamuksien systemaattinen validointi on tärkeä elementti, jotta kognitiivista tehoa ei hukata huonoon prosessiin.