Yhä dynaamisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä tarvitaan nopeampaa ”kellotaajuutta” uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa ja operationalisoinnissa. Strategisen ketteryyden ja innovoinnin kehittämistä on käsitelty paljon ja ansiokkaasti, vähemmälle tarkastelulle on jäänyt se miten varmistetaan uusiutumisen tuloksellisuus aina operatiiviseen toimintaan asti.
Uusiutumisen haasteet kasvaneet
Viimeisten kymmenen vuoden aikana yrityksissä on tehty merkittäviä ”One-Firm” kehityshankkeita, joissa on rakennettu yhtenäisiä toimintamalleja ja keskitettyjä jaettuja palveluita. Nämä mahdollistavat tehokkaamman ja paremman keskitetyn ohjauksen, mutta usein työn on vielä kesken erityisesti tarvittavan muutosherkkyyden ja uusiutumisen osalta. Voidaan ehkä jopa sanoa että mitä enemmän ”One-Firm” konseptia on viety eteenpäin, sen jäykemmäksi toiminta on muuttunut globaalien järjestelmien ja prosessien myötä. Lisäksi useissa yrityksissä tulevaisuuden uusiutumiskyky on entisestään heikentynyt vuosien 2008-2010 talouskriisin aikana tehtyjen karsintojen myötä. Huomion keskittyessä kustannustehokkuuden parantamiseen, ei uusia markkinoita ja liiketoimintamalleja ole haettu kuin vasta ihan pakon edessä. Kun nyt talous näyttää hieman kirkaammalta ja monella yrityksellä kiire uusiutua, toiminnan jäykkyys saattaa tulla osalle yllätyksenä.
Professori Morten Huse Norjan Kauppakorkeasta tutki eurooppalaisten yritysten hallitustyöskentelyä, havaiten että hallitukset enemmänkin estävät kuin edistävät yritysten uusiutumista. Hallitustyössä uusiutumisen miettiminen jää corporate governancen ja operatiivisten aiheiden jalkoihin. Yritysjohdon ajankäyttö menee jo lähes kokonaan operatiivisien asioiden työstämiseen. Strategos Europen toimitusjohtajan Jim Scholesin esimerkki yritysjohdon ajankäytöstä kertoi että yksilönä johto käyttää n. 8% ajastaan ulkoisiin strategisiin asioihin, lopun mennessä operatiivisten tai sisäisten strategisten asioiden työstämiseen. Kollektiivisesti yritysjohto käytti enää vain n. 1% ajastaan ulkoisten strategisten asioiden työstämiseen. Herääkin kysymys mikä ovat ne tahot, jotka varmistavat että yritys menestyy myös tulevaisuudessa?
Uudet työkalut ja toimintamallit luovat uusiutumiselle hyvän pohjan
Vaikka yritysten toimintaympäristö on muuttunut haastavammaksi, samalla mahdollisuudet tarvittavien kyvykkyyksien hankkimiseksi ovat laajentuneet ja ovat yhä useamman yrityksen hyödynnettävissä. Kaikkialle ulottuva informaatiotekniikka ja dynaaminen verkostuminen mahdollistavat myös uusia ns. Enterprise 2.0 konsepteja, joissa yritykset voivat tehokkaasti hyödyntää vuorovaikutusta eri sidosryhmiensä kanssa. Tämä muuttaa myös yritysten perusprosesseja, kuten R&D-prosessia. Esimerkkinä Procter & Gamble, joka totesi ettei se olisi mitenkään pystynyt edistämään kolmea kasvustrategiaansa ilman oman R&D-prosessinsa avaamista ”Connect & Develop” -ohjelman kautta. Pfizer puolestaan harrastaa dynaamista tehtävätason ulkoistusta. Verkostumisesta hyvä esimerkki on myös InnoCentive, joka toimii haasteiden ratkaisutehtaana. Yritykset voivat anonyymisti esittää InnoCentiven ratkaisuyhteisöille ongelmia ratkaistavaksi ja määrittää ratkaisusta maksettava palkkio. Ratkaisuyhteisössä toimii globaalisti n. 200 000 eri alojen asiantuntijaa. Vastaavaa osaamisvolyymia ei voi edes ajatella hankittavan yrityksen sisälle.
Vision, strategian ja yrityskulttuurin merkitys kehikkona uusiutumiselle
Tulevaisuudessa yhä tärkeämmäksi menestystekijäksi nousee yrityksen kyky ymmärtää markkinoita, oivaltaa arvontuotannon mahdollisuuksia sekä toteuttaa ja kehittää liiketoimintamalleja. Muutosnopeuden ja –vaihtoehtojen lisääntyessä korostuu entisestään yritystoimintaa ohjaavien tahtotilojen roolit. Selkeä omistajastrategia määrittää yrityksen olemassaolon tarkoituksen ja asettaa reunaehdot. Sisäisesti visio määrittää tulevaisuuden tavoitemarkkinaposition, sisältäen rooli(t) arvoketjussa ja markkina-aseman. Tämän saavuttamiseen liittyvien vaihtoehtoisten kehityspolkujen/skenaarioiden tarkastelu antaa yrityksen hallitukselle ja johtoryhmälle yhteisen työvälineen työstää tehokkaasti yrityksen uusiutumiseen liittyviä mahdollisuuksia. Tässä korostuu hyvän vision määrittelyn tärkeys – onnistuessaan se luo pohjan uudistusta ajattelevalle ajattelulle ja keskustelulle koko yrityksen halki, ja helpottaa yhteisen ”the next big thing” idean syntymisen. Visio lause ei itsessään siis ole ”the next big thing”, vaan kehikko jonka sisältä se löytyy.
Strategia tukee vaiheittaista tavoitemarkkinaposition saavuttamista. Strategian tuloksellisuuden kannalta on oleellista miten hyvin koko organisaatio pystyy sisäistämään sen ja konkretisoimaan mitä se merkitsee itse kunkin arkipäivän toiminnoissa. Tässä onnistuminen edellyttää vuorovaikutusta organisaation, kanssa, kuten osallistamista menestystekijöiden miettimiseen, strategisten tavoitteiden konkretisointiin, innovointien jalostamiseen. Koko organisaatio valtuutetaan kehittämään toimintaa strategisen tahtotilan mukaisesti. Tämän toimivuus on pitkälti kiinni vallitsevasta yrityskulttuurista.
Uusiutuminen on laaja käsite ja toimiakseen hyvin se edellyttää myös useiden operatiivisten peruskyvykkyyksien hyvää hallintaa. Ilman näitä saadaan kyllä aikaan potentiaalisia lähtöjä, mutta varsinainen hyötyjen realisointi jää heikoksi.
Tutkimushankkeeni tälle vuodelle
Pohjautuen viime aikoina kirjoitettuihin teoksiin yritysten uudistymisen kyvykkyyksistä, kuten Fast strategy (Doz, Kosonen), Seizing the white space (Johnson) ja Business model generation (Osterwalder, Pigneur), olen hahmotellut viitekehystä, joka auttaisi tarkastelemaan hyödynnetäänkö yrityksessä kaikkia oleellisia uusiutumisen lähteitä ja keinoja sekä toteutetaanko sitä systemaattisesti ja tuloksekkaasti. Mielestäni toimivan ja systemaattisen uudistumisen pääelementit ovat 1) jatkuva asiakaslähtöinen uudistuminen, 2) uusien markkinoiden ja liiketoimintamallien tunnistaminen ja arvottaminen, sekä 3) uudistumisen keskitetty hallinta ja kyky priorisoida nykyisen ja uuden toiminnan kehittämisen välillä. Uusiutumisen tuloksellisuutta tukevat myös systemaattinen innovointitoiminta, uusien kyvykkyyksien kehittämis- ja hankintaosaaminen sekä tehokkaat tuotteistus- ja kaupallistamistoiminnot.
Asiakaslähtöisessä jatkuvassa uusiutumisessa varmistetaan että yrityksen tarjoamat ja toimintamallit ovat jatkuvasti relevantteja sen tärkeimmille asiakasryhmille. On tiedettävä mitkä asiat ovat tärkeimpiä näille asiakasryhmille ja miten juuri näissä erottaudutaan kilpailijoista. Vasta asiakkaiden kokeman lisäarvon kautta luodaan hyvät edellytykset oman toiminnan tuloksellisuudelle. Jatkuvan asiakasvuorovaikutuksen ja –ymmärryksen kehittämisellä ylläpidetään muutosherkkyyttä ja varmistetaan yrityksen asiakas-relevanttiuden pysyminen myös asiakkaiden tarpeiden, arvostusten ja/tai toimintatapojen muuttuessa.
Yrityksen tulee nähdä myös asiakkaittensa tarpeita ja toiveita pidemmälle, jotta se voi tunnistaa uusia potentiaalisia markkinoita nykyasiakaskunnan ulkopuolelta tai muuttaa radikaalisti nykyistä tapaa toimia. Oivaltavan markkinaymmärryksen kautta luodaan uusia liiketoiminta-aihioita, joiden potentiaalisuutta yritysjohdon tulee pystyä arvioimaan. Usein markkinaymmärrys jää ”raaka-datan” asteelle kuvaten lähinnä mega- ja toimintaympäristön muutostrendejä. Selkeä näkemys näiden merkityksestä yrityksen toiminnalle ja erityisesti uusista potentiaalista liiketoiminta-aihioista jää synnyttämättä. Potentiaalisten aihioiden jalostaminen pidemmälle vaatiikin sekä johdon paneutumista että organisaation poikkifunktionaalista vuorovaikutusta, mihin useinkaan ei ole tarpeeksi aikaa eikä aina edes systemaattista toimintamallia.
Kaikkia uusia liiketoiminta-aihioita ei pysty, eikä tule edistää. Näitä priorisoitaessa tulisi voida verrata niiden tuotto-odotuksia sekä keskenään, että myös nykytoimintaan. Tämä edellyttää että nykyliiketoiminnan suorituskyvystä ja tuotto-odotuksista on käytettävissä luotettavaa faktapohjaista dataa. Priorisointipäätöksiä tehtäessä on oleellista varmistua niiden objektiivisuudesta ja erityisesti välttää päättäjien henkilökohtaiset tarpeet liiallisesta nykytoiminnan suojelemisesta. Yrityksen keskitetyn uudistumisen hallinnan tarkoituksena on tehdä mahdollisimman perustellut päätökset siitä mihin liiketoiminnan kehitysresurssit kohdistetaan. Näissä linjauksissa yritysjohtoa auttaa yhtenevä näkemys yrityksen tulevaisuuden tavoitemarkkinapositiosta.
Tulevaisuudessa pärjäävät ne yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti uusiutumaan hyvän asiakas- ja markkinaymmärryksen kautta, sekä käyttämään tähän tehokkaasti eri sidosryhmiensä verkostoa. Onnistuminen edellyttää myös kykyä integroida keskeiset uudistamisen osa-alueet tavalla, joka parantaa organisaation strategista päätöksentekoa ja muutoksen toteutusnopeutta.
Pystyäkseen tähän yritysten on kehitettävä toimintamalliensa ja rakenteidensa muutosherkkyyttä, samalla varmistaen nykyisen toiminnan kustannustehokkuuden ja kannattavuuden. Tämä edellyttää useiden keskeisten ja laajojen kyvykkyyksien samanaikaista hallintaa. On jatkuvasti tiedostettava tärkeimmät asiakasryhmät ja varmistettava tarjoamien ja toimintamallien kehittyminen heidän tarpeiden mukaan, toisaalta pitää nähdä asiakkaiden tarpeita pidemmälle ja tunnistaa uusia potentiaalisia markkinoita ja liiketoimintamalleja myös nykyisen arvoketjuroolin ulkopuolelta. Tuote- ja palvelumallien elinkaarten lyhentyessä on myös kriittistä yrityksen kyky jatkuvasti tehostaa uusien tarjoamien ja toimintamallien lanseerausta ja erityisesti varmistua niiden onnistumisesta.
Tarkoitukseni on tämän vuoden aikana tutkia tätä tematiikkaa syvemmin, ja löytää ratkaisuja jotka sopivat sekä PK-sektorin että suuryritysten toimintaympäristöihin. Jos aihe kiinnostaa, otan mielelläni vastaan kommentteja ja kysymyksiä osoitteessa jarkko.pallasaho. (You can email me at this address if you want to discuss renewal further).