Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500 miljoonan euron liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii sekä strategian että operatiivisen toiminnan merkittävää kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni yritys onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta erään suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kanssa. Hänen johtajakautensa aikana yritys on tehnyt tämän kasvumatkan nopeassa tahdissa orgaanisen kasvun ja yritysostojen siivittämänä. Kasvu on vaatinut johtamiskulttuurin muutosta ja johtoryhmän työskentelyn uudistamista. Toimitusjohtajan kommentit tarjoavat mielenkiintoisia näkökulmia johtoryhmän työn kehittymiseen ja siihen, miltä matka ”jaardin” yli tuntuu organisaation aitiopaikalta katsottaessa.
Visio ja ”next big thing” oltava kaikilla mielessä
Reddal: Miten johtoryhmätyöskentely eroaa liikevaihtoluokissa yli tai alle miljardin? Onko työskentelyssä eroa ja jos on, niin mitä? Miten yksilöt, ryhmä, ryhmädynamiikka ja toimintamalli muuttuvat?
Vastaus: Kun tulin yritykseen, liikevaihto oli selvästi alle miljardi euroa. Kasvoimme noin viidessä vuodessa yli kahden miljardin euron liikevaihtoon. Finanssikriisin vuoksi otimme jonkin verran takapakkia, mutta olemme edelleen reilusti yli miljardin. Kasvusta suurin osa oli orgaanista kasvua, mutta mukana oli myös jonkin verran yritysostoja. Kasvuvauhti oli hurja, koska kaikkien aikojen vahvin markkina auttoi meitä. Kaksinkertaistimme globaalin markkinaosuutemme, mikä on aika ainutlaatuinen nousu suomalaisessa teollisuushistoriassa näin lyhyessä ajassa. Toisaalta, kun asiaa katsoo jälkikäteen, sanoisin, että taistelemme edelleen kasvun seurausten kanssa.
Suurin yksittäinen asia, mikä johtoryhmätyöskentelyssä pitää saada muuttumaan miljardin yli mentäessä on se, että tarvitaan ihmisiä, jotka kykenevät ottamaan erittäin suuria henkilökohtaisia vastuualueita ja tekemään niihin liittyviä päätöksiä. Miljardin sijaan raja voi toki olla muutakin – meidän osaltamme toinen mielenkiintoinen raja lienee jatkossa kymmenen ”jaardia”. Pienemmässä yrityksessä – oli raja sitten reilusti alle miljardi euroa liikevaihtoa tai jotain muuta – toiminta voi olla aika toimitusjohtajavetoista. Toimitusjohtaja pystyy pitämään aika suurta toimeenpanevaa ryhmää liikkeellä samalla kun päätöksenteko tapahtuu keskitetysti. Nopeassa kasvussa toimitusjohtaja kuitenkin itse muodostuu pullonkaulaksi. Tällöin on pakko rakentaa toimintamalli, jossa on riittävän isot kokonaisuudet ja niissä vahvat vetäjät. Olemmekin kehittäneet organisaatiota koko ajan löytääksemme parhaan toimintamallin.
Olen yrittänyt saada päätöksentekoa tapahtumaan siten, ettei innovaation ja kaiken ohjeistuksen tarvitsisi tulla kulmahuoneesta. Tämä ei ole helppoa. Muutos tapahtuu pikkuhiljaa ja olemme menossa siihen suuntaan, mutta se on vaatinut myös henkilövaihdoksia. Välillä ihmiset hämmästyneenä kyselevät: ”meinaatko ihan oikeasti, että minun pitää päättää tämä asia?” Kyseessä on herkkä tasapaino, koska ainakin minulla on hyvin vahva henkilökohtainen visio siitä, mihin suuntaan tämän firman pitää mennä, ja mielestäni siitä täytyy pitää kiinni. En usko niin sanottuun ”antaa mennä” -mentaliteettiin, vaan mielestäni kysymys on tasapainon löytämisestä. Täytyy olla selvä visio siitä, minne mennään, mutta jos toimeenpanovaltuutusta ei anneta seuraaville tasoille organisaatiossa, ei mielestäni voi päästä paljon yli miljardin euron liikevaihdon.
Reddal: Puhutaan hieman lisää visiosta. Sanoit, että sinulla on henkilökohtaisesti vahva visio, ja että on tärkeää löytää oikea tasapaino, jotta etulinja aktivoituu. Miten toimitusjohtaja ja yrityksen visio liittyvät toisiinsa?
Vastaus: Mielestäni yksi toimitusjohtajan tärkeimmistä rooleista on pitää huolta siitä, että visio rakentuu ja jalkaantuu kaikkialle yritykseen. Se, onko visio toimitusjohtajan oma keksimä, johtoryhmän työskentelyn tulos, ulkopuolisen avulla luotu vai isolla kokoonpanolla rakennettu, varmasti vaihtelee. Joka tapauksessa yksi toimitusjohtajan kolmesta tärkeimmästä tehtävästä on pitää huolta siitä, että visio on selkeä ja että kaikilla yrityksessä on mielessä sama jaettu visio.
Hyvästä visiosta voi suoraan johtaa paljon erilaisia asioita. Organisaatiolla pitää olla ymmärrys siitä, mikä on se seuraava iso juttu, joka aiotaan tehdä ja jonka saavuttamiseksi taistellaan. Se ei saa olla mitään monimutkaista, vaan sen pitää olla sellainen asia, josta innostutaan. Mielestäni olemme onnistuneet siinä aika hyvin. Tai ehkä pitäisi sanoa, että viime aikoina se on ruvennut kiteytymään varsin hyvin, mikä on erittäin rohkaisevaa.
Reddal: Mielenkiintoista – sanot, että ”the next big thing” on vasta nyt kiteytymässä, vaikka yritys on jo käynyt läpi tuon hurjan kasvun. Tavoite on siis jatkaa kovaa kasvua jatkossakin?
Vastaus: Meillähän on hyvin määritelty visio, ja sen pohjalta olemme miettineet, mikä se seuraava iso juttu meille on. Tavoittelemamme ”the next big thing” ei ole vielä kiteytettävissä riittävän hyvin, mutta voin kuvata, millaiseen filosofiaan se perustuu. Meillä on tausta laitteissa, mutta olemme myös tehneet ennakoivaa huoltoa jo vuosikymmenien ajan. Eli yrityksessä on pitkä kulttuurillinen tausta palveluliiketoiminnasta. Palveluliiketoiminnalla on myös oikeus kehittyä omilla ehdoillaan. Se ei ole alistettuna laiteliiketoiminnalle vaan rakentaa asiakkuuksia riippumatta siitä, onko asiakkailla meidän laitteitamme vai ei. Tämä on tärkeää, koska vain tällä tavalla syntyy aitoa palveluliiketoimintaa pelkän after salesin sijaan. Palveluliiketoimintamme tehtävänä on ratkaista asiakkaan ongelmat, jotka tässä tapauksessa liittyvät tiettyyn asiakkaan prosessiin. Meillä on vahva palveluvisio ja -kulttuuri, ja uskomme, että tällä puolella voimme kasvaa merkittävästi. Mielenkiintoista on, että vaikka olemme lähteneet liikkeelle laitteista, meidän ehkä vahvin kilpailuetumme on asiakkaidemme laitteiden ja prosessien tunteminen paremmin kuin kukaan muu. Lisäksi pystymme palvelemaan asiakkaan tarpeita globaalisti, mihin kilpailijamme eivät vielä pysty.
No, tämä ei ole vielä kiteytynyt sellaiseen tiiviiseen muotoon, mutta tästä suunnasta tulee se meidän seuraava ”iso juttu”. Tavoitteemme on toteuttaa sellainen palvelukokemus, jota tässä teollisuudessa ei koskaan aikaisemmin ole nähty ja johon muut eivät helpolla pysty.
Reddal: Ja kuten aiemmin totesit, teidän visionne on lauseena sellainen, että se mahdollistaa tämän suuntaisen ajattelun helposti.
Vastaus: Kyllä. Visiomme antaa pohjan jalostaa kasvutarinaamme, koska se nostaa katseen riittävän ylös. Tämän keskustelun kannalta ehkä oleellisinta kuitenkin on, että organisaatiolle on määritelty se ”next big thing” jollain tasolla. Eli ei vaan tehdä strategiaa strategian vuoksi ja sen päälle vuosisuunnitelmaa ja budjettia rutiininomaisesti, vaan on jokin iso tavoite muuttaa maailmaa. Jos nyt ajatellaan vaikka Applen iTunesia, niin sehän on kokonainen liiketoimintaverkosto. Haluaisin löytää meidän alan vastaavan mullistuksen.
Reddal: Eli yrityksellä tulee olla selkeä visio, joka mahdollistaa ajattelun isoilla linjoilla ja jonka pohjalta eri liiketoiminta-alueiden annetaan kehittyä ilman liian rajoittavia ristiinkytköksiä. Lisäksi tahtotila kerrotaan organisaatiolle selkeästi. Taustalla koko ajan tahto muuttaa maailmaa.
Sanoit, että visio voi syntyä miten vaan, mutta että yksi toimitusjohtajan kolmesta tärkeimmästä tehtävästä on varmistaa, että se rakentuu ja jalkautuu. Nythän toimitusjohtaja jollain tavalla ruumiillistaa vision, joten hänellä täytyy olla oma usko siihen. Muuten ei voi olla aito joukkojen edessä. Jos otamme antamasi Applen esimerkin, niin siellähän tämä toteutuu: sielläkin ”the next big thing” on selkeästi mielessä, ja toimitusjohtajan oma vakuuttuneisuus siitä on tärkeää. Miten näet tämän tärkeyden, eli toimitusjohtajan roolin vision takana?
Vastaus: Toimitusjohtajan pitää tuoda kasvot visiolle, on se sitten hänen itsensä tai jonkun muun keksimä. Toimitusjohtaja on se, joka sitä visiota edustaa.
Reddal: Ja hänen pitää silloin myös täysin uskoa siihen?
Vastaus: Ilman muuta! Toimitusjohtajan pitää uskoa intohimoisesti visioon.
Reddal: Mainitsit, että vision rakentaminen on yksi kolmesta tärkeimmästä toimitusjohtajan päätehtävästä. Mitkä ne kaksi muuta ovat?
Vastaus: Kun sinulla on visio, niin sen jälkeen tulevat oikea toimintamalli ja oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Tämä on ehdottomasti toinen niistä kolmesta tehtävästä. Kolmas on se, että toimitusjohtaja hoitaa suhteet omistajiin, hallitukseen ja analyytikoihin niin, että visiota ja strategiaa voidaan toteuttaa ja yritys voi kehittyä asettamallaan polulla.
Johtoryhmän uudistuminen vaatii sen jäsenten rohkeutta uusiutua
Reddal: Mennään takaisin alun keskusteluun: sanoit, että organisaatio muuttui paljon ja myös ihmiset muuttuivat paljon tämän matkan varrella. Miten kuvailisit tätä muutosta? Minkälaisia ihmisiä jouduit karsimaan ja millä perusteilla? Mikä tämä dynamiikka oli näin toimitusjohtajan näkökulmasta? Tämä prosessi taisi olla haastava?
Vastaus: Niinhän se oli. Aina on sellaisia ihmisiä, jotka eivät näytä kykenevän uudistumaan. Sellaisia, jotka ovat ”vain töissä täällä”, koska ovat aina olleet täällä.
Reddal: Millaista uudistumista hait ryhmän jäseniltä?
Vastaus: Sitä, että he kykenisivät muuttamaan omia toimintatapojaan, jotta voisivat toimia johtajina kertaluokkaa suuremmassa yrityksessä. Ihan peruskompetensseja. Väitän, että kaikissa vanhoissa organisaatioissa on paljon sellaisia ihmisiä, jotka ovat liiketoiminnan kasvaessa saaneet ikään kuin automaattisesti saaneet ylennyksiä kunnes ovat Petersin periaatteen mukaan nousseet pätemättömyytensä tasolle. Siitä he eivät sitten kerta kaikkiaan pysty nousemaan. Kontrasti on usein suuri. Senioripaikoilla – erityisesti pääkonttorissa – on usein ihmisiä, joiden ei pitäisi olla siellä, kun taas junioriasemissa kentällä on johtajia, jotka ovat kymmenen kertaa pätevämpiä kuin nämä seniorit. Tämän ei-pätevän seniorijohtajan pitäisi johtaa ja ohjata näitä nuorempia , mutta se ei vaan toimi mitenkään. Usein kyse on ihan tavallisista viestintätaidoista ja osaamisesta: miten johdat, esiinnyt, puhut, vakuutat ja innostat.
Reddal: Jos ajatellaan kykyä uusiutua kahdesta ulottuvuudesta, asenne ja kompetenssi, niin kumpaa painottaisit? Asenteella tarkoitan henkistä valmiutta astua oman turva-alueen ulkopuolelle ja kompetenssillä sitä tiettyä osaamista, jolla suoriudut tehtävästä. Kumpi on suurempi ongelma, asenne vai kompetenssi, kun ryhmän jäseniä joutuu vaihtamaan?
Vastaus: Kyllä se ehkä enemmän on kompetenssi, mutta usein kuitenkin yhdistelmä näitä molempia. Asenne on usein monessa kohdin väärä.
Reddal: Uskotko, että jos henkilöllä on oikea asenne, hän voi kehittää kompetenssia, vai ovatko nämä kompetenssialueet sellaisia, että niitä on vaikea kehittää?
Vastaus: Tiettyyn rajaan saakka niitä pystyy kehittämään, mutta usein näitä osaamisalueita pitäisi kehittää suhteellisen nuorena. Olematta ikärasisti, ihmisten, jotka ovat tehneet asioita pitkään tietyllä tavalla, on hyvin vaikea oppia uusia tapoja. Jotkut toki oppivat ja nehän niitä parhaita sitten ovatkin!
Reddal: Sehän voi olla myös asenneongelma, jos ei tahdo oppia vanhana? Siis ettei halua?
Vastaus: Kyllä kyllä, organisaatiothan ovat täynnä ihmisiä, jotka mielestään osaavat tämän homman… Eli ei nähdä tarvetta oppia uutta. Maailma on kuitenkin muuttunut hyvin paljon. Ajatellaan vaikka suomalaisia konepajayrityksiä, joissa harjoitetaan palveluliiketoimintaa. Niissä on aidosti kansainvälinen liiketoimintamalli ja toiminta lähtee asiakkaan tarpeista eikä omasta tehtaasta. Aiemmin jopa organisaatiomallit olivat sellaisia, että ne oli rakennettu tehtaiden ympärille! Oli tehdas, josta pistemäisesti lähti myynti eteenpäin. Eihän se nykypäivänä niin mene. Tämä on perustavaa laatua oleva muutos, ja samalla on tullut valtavasti uusia asioita, jotka pitäisi oppia: asenne laatuun, asenne ympäristöasioihin, asenne turvallisuuteen – kaikki tämä.
Ryhmädynamiikka voi olla hyvää muutosprosessin läpi
Reddal: Mennään ryhmädynamiikkaan. Kerroit jo, minkälaisia henkilöitä joutuu karsimaan. Mitä nyt sitten tapahtuu, kun karsit ryhmää ja milloin tiedät karsineesi tarpeeksi, jotta voit lähteä tällä porukalla eteenpäin? Onko ryhmädynamiikassa sellaisia merkkejä, jotka ohjaavat sinua? Varsinkin alussa, kun karsit ihmisiä, ryhmädynamiikka varmasti horjuu? Minkälainen sinun matkasi ”jaardin” yli oli ryhmädynamiikan kannalta?
Vastaus: Se, mitä parhaiten näkee, on johtoryhmän sisäinen dynamiikka. Meillä koko laajennetun johtoporukan ryhmädynamiikka on aina ollut hyvä. Sen tuntee siitä, että porukalla on hauskaa ja ryhmän sisällä on hyvä henki. Meillä on ollut hauskaa kaikissa niissä muodoissa, joissa johtoryhmä on ollut tämän matkan aikana. Paras testi on se, kuinka paljon ryhmässä nauretaan.
Sen sijaan työn substanssin dynamiikka muuttuu. Joku viisaampi on sanonut, että hyvässä yrityksessä johtoryhmäkokoukseen tullaan kehittämään koko firmaa eikä edustamaan omaa yksikköään. Meillä on tehty hirvittävästi työtä siiloajattelun poistamiseksi, jotta saisimme laiteihmiset ja palveluihmiset – sekä toisaalta etulinjan edustajat ja tuotantoihmiset – miettimään yhdessä. Viime aikoina olemme saaneet lupaavia merkkejä tuloksista. Nyt yhä useammin kaksi ihmistä tulevat kokoukseen yhdessä esittämään yhtenäisen ehdotuksen sen sijaan, että tulisivat erikseen esittämään keskenään ristiriidassa olevia ajatuksia. Tai toinen heistä tulee ja sanoo, että ”minä itse asiassa olen puhunut hänen kanssaan ja tässä on meidän yhteinen ehdotuksemme”.
Mitä enemmän tällaista tapahtuu, sen parempi. Jos ajatellaan organisaatiota ja toimintamallia, yksi niistä asioista, joista on eniten puhuttu ja jonka otitmme käyttöön, on matriisiorganisaatio. Näin, että se on meille välttämätön, mutta täällä ei sitä aikaisemmin ollut. Matriisia pidettiin huonona, haluttiin selkeä komentolinja. Aiemmassa työpaikassani 90-luvulla näin kun työtä tehtiin useassa eri mallissa, välillä tuotevetoisesti ja välillä markkina- tai maavetoisesti. Kumpikaan ääripää ei ole optimaalinen. Kun on yhtäältä asiakkaita ja toisaalta tuotteita ja palveluita, täytyy pystyä katsomaan asiakkaita kokonaisuutena ja vastaamaan kysymykseen, miten parannamme heidän tuottavuuttaan. Se on yksi asia. Toisaalta meillä on erilaisia tuotteita ja palveluita, joista eri yksiköt vastaavat. Ajatus siitä, että toimisimme vain yhdessä linjassa, jossa jokainen näistä tekisi omat juttunsa, johtaisi välittömästi siihen, että asiakkaan luona juoksisi kymmenen eri ihmistä toisistaan tietämättä.
Kaksi perusdimensiota matriisissa ovat siis asiakkaamme ja tuotteemme/palvelumme. Asiakkaat edellyttävät globaalia palvelua riippumatta siitä, mikä meidän organisaatiomallimme on. Lisäksi meidän jokaisen tuotteemme ja palvelumme pitäisi olla globaalisti kilpailukykyinen, organisaatiomallimme tulisi olla globaalisti mahdollisimman samankaltainen ja sillä pitäisi olla mahdollisimman tehokas ja yhtenäinen toimitusketju. Matriisilla uskomme saavuttavamme tämän.
Nyt olemme päässeet siihen, että moni ei enää pane vastaan. Kukaan ei ole osannut esittää parempaa mallia ja niinpä ei enää oireilla siitä, että organisaatiomallimme on matriisi. Sen sijaan on alettu hakemaan parasta tapaa edetä tässä mallissa. Monille se on kuitenkin hyvin vaikeaa, sillä halutaan tietää kuka päättää. Mutta matriisi täytyy rakentaa ihmisten ympärille, jolloin on ymmärrettävä, että aina ei ole manuaalia josta näkee kuka mistäkin päättää. Matriisi nojaa henkilökohtaisten suhteiden ja toistensa haastamisen varaan. Niiden, jotka vastaavat asiakkaista, pitää vaatia parempia tuotteita ja palveluita, kun taas niiden, jotka vastaavat tuotteista ja palveluista, pitää vaatia lisää asiakkaita. Tarvitaan jatkuvaa haastamista näissä kahdessa suunnassa. Tämä on ollut erittäin iso juttu meidän matkallamme yli viime vuosien, ja työtä riittää vielä. Tavallaan tässä on kyseessä organisaatiomuutos, mutta se muuttaa myös ryhmädynamiikkaa perusteellisesti.
Iso kuva ja kokonaisvastuu kehittämisestä
Reddal: Onko jotain sellaista, mikä pienessä on hyvää ja suuressa ei? Tai päinvastoin? Mitä hyviä ja huonoja puolia on nykyisessä johtoryhmässä, joka on yli ”jaardin” koossa ja toivottavasti menossa kymppiin, verrattuna yritykseen, joka on vaikka 300 miljoonan liikevaihtoluokassa? Miten johtoryhmät eri liikevaihtokokoluokissaan eroavat toisistaan? Onko niissä eroja?
Vastaus: Onhan niissä iso ero. Muutaman sata miljoonaa vaihtava firma voidaan hoitaa yhdestä kahteen organisaatiokerrosta matalammalla organisaatiolla. Toimeenpano on paljon yksinkertaisempaa, joten kyllähän niissä iso ero on.
Reddal: Miten ihmiset johtoryhmässä muuttuvat, kun kasvetaan isompaan kokoluokkaan? Hyvässä ja huonossa?
Vastaus: Muutaman sadan miljoonaa vaihtavassa yrityksessä johtoryhmäläisten vastuiden jostakin liiketoiminnasta ei tarvitse olla kokonaisvaltaisia, vaan vastuualueet ovat enemmän funktionaalisia (eli esimerkiksi joku keskittyy myyntiin, joku markkinointiin, joku on tuotantoihminen, joku jotakin muuta). Jos mennään yli miljardin kokoluokkaan, siellä on pakko olla jollakin tavalla liiketoimintayksikkörakenne, jossa yksikkö on laajemmin vastuussa kokonaisuudesta.
Reddal: Voisiko sitten sanoa, että jos mennään yli jaardin (tai mikä ikinä se virstanpylväs onkaan), johtoryhmä alkaa koostumaan henkilöistä, jotka omaavat toimitusjohtajan ajatusmaailman?
Vastaus: Ilman muuta.
Reddal: Kun taas pienessä yrityksessä on vain yksi toimitusjohtaja ja hänen suorat alaisensa?
Vastaus: Asia on juuri näin. Yrityksiä on tietenkin erilaisia, esimerkiksi meillä ei ole haluttu puhua divisioonista, koska olemme periaatteessa yhdessä liiketoiminnassa – meillä on asiakkaita, joiden tietyn prosessin tuottavuutta haluamme parantaa. Siksi eri laitteitamme tai palvelujamme ei kutsuta divisiooniksi, vaan ne ovat liiketoimintayksiköitä (business units). Tässä meillä on välitaso, jonka vetäjien tulee olla toimitusjohtajamaisesti ajattelevia ihmisiä.
Reddal: Jos ajattelet johtoryhmää, niin jaardin yrityksessäkään ei voi olla täysin itsenäisiä ihmisiä, vaikka heidän pitääkin ajatella toimitusjohtajamaisesti. Miten tällaisten ihmisten vetäminen eroaa muutaman sadan miljoonan yrityksen johtoryhmän vetämisestä? Miten sinun elämäsi toimitusjohtajana helpottuu tai vaikeutuu, kun mennään kokoluokasta toiseen?
Vastaus: Jos olisin divisioonarakenteessa, elämä organisaation suuntaan helpottuisi, koska se voisi olla enemmän johtamista vision, strategian ja numeroiden kautta. Mutta koska meillä on matriisi, jossa toisessa suunnassa ovat tuotteet ja palvelut ja toisessa asiakkaat ja markkinat, niin lopultahan minä olen se, jonka kohdalla matriisi kohtaa. Niinpä minun pitää olla hyvin kärryillä siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu kummassakin suunnassa. Mielestäni se on myös hyvä asia. Käytän paljon aikaa organisaation kanssa maailmalla.
Ajatellaan jotakin divisioonarakenteista yritystä, otetaan esimerkkinä vaikka Metso, jossa divisioonilla on suurelta osin omat asiakasryhmänsä ja tarjontansa. Sotilasterminologiassahan divisioonalla on kyky täysin itsenäiseen toimintaan, eli se sisältää kaikki tarvittavat toimintaelementit. Matriisia ei ehkä kannata luoda tällaisten divisioonien päälle, vaikka niiden sisällä se saattaa olla hyvinkin toimiva. Tämä vaikuttaa myös siihen miten divisioonarakenteista yritystä johdetaan.
Reddal: Eli toimitusjohtajan toimintamalli riippuu siitä, millainen ”yli jaardin” firma on kyseessä? Sinä viihdyt paremmin tällaisessa, jossa toimitusjohtaja on etulinjassa?
Vastaus: Kyllä matriisissa pitää olla etulinjassa, ja siellä minä viihdyn.
Johtamiskulttuurin muutos on välttämätön
Reddal: Kun ajattelet aikaa, jolloin yrityksen liikevaihto oli selvästi alle miljardin, niin miten ensimmäinen vuosi meni? Millaista johtoryhmätyöskentely oli silloin? Et varmaan ollut ihan samanlaisessa roolissa kun nyt?
Vastaus: Johtoryhmätyöskentely oli kyllä hyvin erilaista. Nykymuotoinen johtoryhmätyöskentely oli rakennettava tyhjältä pöydältä.
Reddal: Eli tilanne oli juuri se, että mentiin vahvan toimitusjohtajan linjalla?
Vastaus: Kyllä. Meillä oli kyllä elin nimeltä johtoryhmä, mutta se ei toiminut johtoryhmänä, vaan sinne tultiin raportoimaan ja saamaan ohjeita.
Reddal: Voiko tästä vetää sellaisen johtopäätöksen, että ilman toimitusjohtajan vaihdosta ei olisi päästy yli jaardin?
Vastaus: Siitä ei ehkä ollut kysymys, sillä tämä haaste oli kyllä jo silloin ymmärretty. Sanoisin niin, että ilman johtamiskulttuurin muutosta ei olisi päästy yli jaardin ainakaan sillä tavalla, kun nyt ollaan päästy. Johtamiskulttuurin muutos oli ihan välttämätön, sillä muuten kehitys olisi pysähtynyt. Tämän tiedettiin olevan iso työ, ja se ehkä oli suurin syy vaihdokseen. Tarvittiin tuoreita voimia.
Reddal: Miten sinun ja entisen toimitusjohtajan vuorovaikutus toimi? Edelliselle toimitusjohtajalle kulttuurimuutos oli myös iso. Oliko hän sisäistänyt sen, kun tähän lähdettiin?
Vastaus: Oli sisäistänyt, ja sen takia tämä on toiminut. Myös hän näki muutostarpeen. Meillä ei ollut yhtään ainutta tilannetta, jossa olisi tullut fundamentaalia ristiriitaa. Sellaista, että olisin halunnut uudistaa jotakin, mutta hän panisi vastaan koska haluaisi puolustaa vanhaa. Tuohan on yleensä suurin syy siihen, miksi edellistä toimitusjohtajaa ei voida pitää mukana jatkossa. Jollakin ihmeellisellä tavalla tämä on kuitenkin toiminut, ja se johtuu siitä, että vanha toimitusjohtaja ymmärsi muutoksen välttämättömyyden. Puhuimme tästä myös hyvin suoraan jo ennen kuin aloitin, ja se mielestäni oli erittäin hyvä asia.
Reddal: Tämä on ollut erittäin mielenkiintoinen keskustelu, ja aiheesta voisi puhua paljon lisää. Olemme kuitenkin käyttäneet varatun ajan, joten päätämme tähän. Suuret kiitokset!
Vastaus: Kiitos.