Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500M€ liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii strategian ja operatiivisen toiminnan merkittävää fokusointia ja kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni johtoryhmä onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta entisen suuryrityksen toimitusjohtajan kanssa, joka on urallaan käynyt läpi korporaation eri kasvuvaiheet ja on myös ollut mukana käynnistämässä uutta kansainvälistä yritystä aivan alusta alkaen. Hänen kommenttinsa tarjoavat tuoreita ajatuksia ja positiivista kannustusta niille joilla on edessään ”jaardin” ylitys.
Johtoryhmän muutos yrityksen kasvaessa
Reddal: Olemme keskustelemassa siitä, miten johtoryhmätyöskentely muuttuu yrityksen kasvaessa; miten olet ihmisenä kokenut johtoryhmätyöskentelyn yrityksissä, joissa liikevaihto on yli miljardin euron verrattuna niihin, joissa se on alle miljardin? Miten se eroaa yksilöiden, ryhmädynamiikan, tai toimintapojen osalta?
Vastaus: Minusta tuo kysymys ohjaa väärille urille. Siinä lähdetään miettimään jotain sellaista, joka on lopputulos. Tylsä vastaus kysymykseen on, että siinä ei ole eroa. Johtoryhmätyöskentelyn hyvyys tai huonous ei riipu tai ole seurausta siitä onko yritys iso vai pieni. Keskeinen kysymys mielestäni on, saako ryhmän mukaan venymään ja menemään oman kulloisenkin osaamisensa ulkopuolelle. Avain on se, että ihmiset uskaltavat ottaa henkilökohtaisia riskejä ja lähtevät tekemään asioita, joista heillä ei ole kokemusta entuudestaan. Lähtökohta on, että ryhmän jäseniltä löytyy luottamus siihen, että he itse – yksin ja ryhmän tukemana – löytävät keinot, joita uuden tehtävän suorittaminen vaatii.
Reddal: Miten ryhmän saa tällä tavalla mukaan?
Vastaus: On varmasti monia tapoja. Itse osaan kuitenkin kuvata vain omani, joka perustuu läpinäkyvyyteen ja luottamukseen. Ensin minun on itse uskottava siihen mitä teen ja innostua siitä. Oman uskomisen ja innostuksen kautta on sitten onnistuttava jakamaan sama tunne muiden kanssa siten, että ryhmässä jokainen tulee omalla tavalla innostuneeksi edessä olevasta matkasta. Tärkeää on myös löytää tapa käsitellä epävarmuus, joka uudelle matkalle lähtemisestä syntyy ja kääntää se positiivisesti jännittäväksi. Omaa elämänfilosofiaani kuvastaa tällainen matka: näen elämän matkana, jonka aikana voi kehittyä. Voi päättää kehittyä tai olla kehittymättä. Itse toivon, että vielä kun olen 75-vuotias – jos olen fyysisesti ja henkisesti kunnossa – kysyn, mitä haluan tehdä kun kasvan isoksi. Tämä on jatkuvaa kehitystä ja ajatus siitä saa ainakin minut syttymään.
Kun tätä näin katsoo, tulee peruskysymykseksi johtoryhmän dynamiikassa ryhmän, sekä sen jokaisen jäsenen osalta: ”kuinka paljon kukin on valmis venymään?” Siis menemään oman osaamisensa ulkopuolelle ja tekemään töitä sen eteen, että kasvaa sekä ihmisenä, että ammattilaisena työssään. Jos ryhmä ei halua venyä, vaan pysyy mielummin nykyisellä kompetenssitasollaan ja toimii nykyisellä tavallaan, ei sillä ryhmällä voi oikeasti mennä eteenpäin.
Ryhmän rakentaminen ja kehittäminen
Reddal: Miten tunnistat onko ryhmä ja sen jäsenet halukkaita menemään eteenpäin?
Vastaus: Jos on mahdollisuus rakentaa ryhmää itse, etenemishalukkuutta voi tietenkin tutkia haastatteluissa ja keskusteluissa, ja sitä kautta valita parhaat ihmiset, joilla on sekä kompetenssi että asenne kohdallaan. Se mistä puhun on nimenomaan asennekysymys. Mikä on yksilön asenne ja miten siitä sitten muodostuu johtoryhmän kulttuuri, tapa toimia ja suhtautua asioihin.
Reddal: Liittyvätkö kompetenssi ja asenne toisiinsa?
Vastaus: Ei suoranaisesti. Kompetenssi on välttämätön lähtökohta. Ryhmän peruskompetenssien on oltava kohdallaan. Jos ei ole kompetenssia, ei auta vaikka asennetta olisi kuinka. Ilman kompetenssia ei ole riittävää pohjaa tehdä asioita. Toisaalta on hyvä, jos antaa ryhmälle ja sen jäsenille sopivasti ”itseään isommat saappaat”. Nimenomaan kompetenssien osalta kehitysnopeus on usein yllättävänkin suuri.
On huomattavasti vaikeampaa ellei peräti mahdotonta saada merkittävää asennemuutosta aikaan, koska tässä on kyse hyvin syvällisistä ja henkilökohtaisista arvoista. Ja samalla voi myös kysyä onko yrityksellä edes oikeutta yrittää muuttaa kenenkään henkilökohtaisia asenteita.
Reddal: Olet hyvin optimistinen sen osalta että ihmiset voivat kehittää kompetensiaan nopeasti. Mikä tekijä älykkyydellä on tässä yhtälössä kompetenssin ja asenteen lisäksi?
Vastaus: Se on sisäänrakennettu näihin kahteen. Puhdas älykkyysosamäärä ei ole sellaisenaan mikään mittari, ellei se käänny oikeanlaiseksi kompetenssiksi ja asenteeksi
Reddal: Joskus kehitystä ei tapahdu, ja johtajan tehtävänä on päättää millä ryhmällä jatketaan. Sinullakin on vaihtunut ryhmät ja niiden jäsenet matkan varrella; miten evaluoit ja teet karsinnan tällaisessa tilanteessa?
Vastaus: Jos ryhmä toimii yhdessä hyvin ja saa tuloksia aikaan, siitä voi olla iloinen yksilöiden ja ryhmän puolesta. Jokainen päivä on kuitenkin uusi ja ryhmän koostumus ja dynamiikka voivat muuttua yllättäen. Siinä mielessä pitää olla hyvin nöyrä; joka päivä ryhmä täytyy pitää koossa, pitää sen sisäinen dynamiikka toimivana ja onnistua pitämään ryhmän sisällä positiivinen jännite. Tämä työ ei tule valmiiksi – johtamistyötä ja ryhmän kehittämistä on tehtävä joka päivä niin, että ryhmä ei jää paikalleen.
Ihmisillä pitää myös olla mahdollisuus kehittää itseään ja toisaalta ryhmän tulee kehittyä. Silloin on luonnollista, että ryhmästä lähtee ihmisiä, koska jossain vaiheessa heidän on helpompi jatkaa omaa kehittymistään muualla. Tässä mielessä on ymmärrettävää, että yksilön ja yrityksen intressit ajan yli erkaantuvat toisistaan. On tiettyjä hetkiä, jolloin ne ovat yhteneväisiä ja silloinhan molemmilla on motivaatiota viedä asioita yhdessä eteenpäin. Ja kun intressit eivät ole samansuuntaisia – lähtee se sitten yrityksen tai yksilön puolelta – niin silloinhan on ihan hyvä, että erotaan.
Muuntumiskyky ja nopeus
Reddal: Onko tilanteita, jolloin yksilö ja yritys pysyvät liian kauan yhdessä?
Vastaus: Erittäin usein tapahtuu niin, että yksilö ja yritys pysyvät liian kauan yhdessä.
Reddal: Mistä näkee, että ollaan oltu yhdessä liian kauan? Milloin tähän on syytä puuttua ja miten?
Vastaus: Tässä pitää mennä askel taaksepäin ja miettiä, mikä on yritykselle oleellista. Nopeus on monesti se punainen lanka, joka johtajan pitäisi saada kudottua sisään yritykseen Nopeus pitää sisällään monta asiaa; etenkin muutoksen jatkuvana osana yrityksen toimintaa. Mielummin pieniä muutoksia kun hirveän suuria kertarysäyksiä, joista pölyn laskeutuminen kestää pitkään. Tällä tavalla jatkuva organisaation ja toiminnan trimmaaminen nopeammaksi ja ketterämmäksi tuo uuden ulottuvuuden ajatella johtoryhmää ja sen ihmisiä. Kun organisaatioon halutaan ketteryyttä, voi kysyä, onko oikeat ihmiset oikealla paikalla, onko heillä riittävästi venymistä, ovatko he kompetenssiensa ylä- vai alarajoilla ja riittääkö motivaatio.
Nämä ovat asioita, joita käyn läpi kunkin yksilön kanssa kahdestaan, jotta pääsen selville siitä missä mennään ja miltä tuntuu. Näiden keskustelujen ei tarvitse olla virallisia vuosikeskusteluja vaan ne ovat pikemminkin epäformaaleja keskusteluhetkiä.
Reddal: Näetkö, että muutoskyvyn kehittämisessä kannattaa tehdä virkeystilan ylläpitämiseksi muutoksia oppimisen takia, vaikka kyseinen muutos itsessään ei olisi relevantti?
Vastaus: Siihen en usko, sillä muutoksia tulee jo itsestään niin paljon, jos ollaan todella aidosti liikkeellä. Ylimääräistä verryttelyä ei tarvitse tehdä. Lisäksi ihmiset ovat erittäin fiksuja ja näkevät, mitkä asiat ovat aitoja ja mitkä ei. Ei pidä tehdä kuin aitoja asioita. Jos peruste ei ole kaikkien nähtävissä ja ymmärrettävissä, ei ihmisiä saa mukaan muutokseen. Älyllinen rehellisyys pitää olla sisällä kaikessa toiminnassa.
Motivaatio ja johtaminen
Reddal: Voitko laskeutua käytännön tasolle kuvataksesi mitkä ovat merkit siitä, että ryhmä on ollut liian kauan yhdessä, tai joku ryhmän jäsenistä ei enää löydä motivaatiota? Millaisia tarinoita sinulle on tullut vastaan?
Vastaus: Yksi merkittävä ulottuvuus on onko kyseisen henkilön oma tiimi innoissaan. Yltääkö se sellaisiin saavutuksiin, jotka yllättävät positiivisesti? Onko ryhmällä halua tehdä asioita vähän eri tavalla ja innovatiivisesti puskea läpi vaikeista paikoista. On arvioitava, mikä on henkilön oman tiimin elinvoiman taso. Jos se ei ole kohdallaan, on katsottava tilannetta tarkemmin. Osasta ihmisiä pystyy myös vaistoamaan, onko hän kiinnostunut ja innostunut; onko hänellä hinkua tehdä asioita. Jos hinku puuttuu, on kysyttävä, mistä se johtuu. Siihen voi olla monia syitä ja niiden ymmärtäminen on avain asian ratkaisemiseen., sillä ihmiset motivoituvat hyvin eri asioista. Ihmisiä ei voi motivoida vaan on luotava olosuhteet joissa he motivoituvat. Se on johtajan tehtävä. Ihmiset motivoituvat eri tavalla ja heidän epämukavuusalueensa on erilaiset. Jotkut kestävät paljon riskiä, jotkut haluavat turvallisuutta, mutta kumpikaan ei ole sellaisenaan hyvä tai huono asia. Tässä ei ole mitään absoluuttista.
Jotta voi johtoryhmäänsä johtaa hyvin, pitää ymmärtää jokaista johtoryhmän jäsentä yksilönä ja johon kuhunkin on rakentanut omanlaisensa luonnollinen henkilökohtainen suhde. Se ei voi pohjautua muuhun kuin luottamukseen, jossa toinen henkilö haluaa kertoa ja käydä läpi asioita niin, että voin ymmärtää hänestä muutakin kuin sen normaalin kuvan, jonka saa päivittäisessä työelämässä. Tämä on ydinasia, jotta ymmärtää mistä henkilön arvomaailma ja elämä koostuu. Sen jälkeen kun ymmärtää henkilön tilannetta laajemmin ja on onnistunut luomaan luottamuksellisen suhteen ovat vaikeatkin keskustelut luontevampia, koska ymmärtää mistä toisen ajattelu kumpuaa.
Johtoryhmätyöskentelyn taustalla on luonnollisesti aina johtajan oma ihmiskäsitys. Hiukan yksinkertaistaen johtaja voi nähdä johtamisen ja siihen liittyvien ihmissuhteiden pohjautuvan joko kontrolliin tai luottamukseen. Nämä kaksi toisistaan poikkeavaa ihmis- ja johtamiskäsitystä johtavat hyvin erilaisiin johtamiskultuureihin. Omalta osaltani lähden liikkelle luottamuksesta ja jos osoittautuu, että olen luottanut väärin, teen tarvittavat johtopäätökset. Siten johtoryhmässäni ei ole lähtökohtaisesti muita kuin sellaisia henkilöitä, joiden uskon olevan luottamuksen arvoisia hyviä ihmisiä. Tällä tavoin toimiessa keskustelu lähtee ihan toisenlaisista lähtökohdista myös niissä tilanteissa, jos tulee ongelmia ja pitää vaihtaa ihmisiä tai tehdä muutoksia. Ei tarvitse lähteä siitä, onko joku tehnyt työnsä hyvin vai huonosti, tai onko joku hyvä vai huono ihminen. Oleellisempaa on kysyä mikä henkilön elämäntilanteessa tai hänen maailmankuvassaan on muuttunut ja johtanut siihen, että venyminen ei enää kiinnosta. Tässä ei ole kyse hyvästä tai huonosta. Henkilön osalta on ehkä hyvä päätös todeta että ei veny eikä halua olla tässä oravanpyörässä, koska kyllähän tämä aika-ajoin helvetillinen oravanpyörä on! Onneksi pyöriä on erilaisia ja on monta tapaa löytää itselleen oikeanlainen paikka.
Yksilöstä ryhmään arvojen kautta
Reddal: Olemme aika paljon puhuneet yksilön motivaatiosta sekä siitä, miten esimies ja yksilö keskustelevat keskenään ja luottavat toisiinsa. Jos johtajalla on alaisiinsa kuvaamasi luottamuksellinen suhde, seuraako siitä automaattisesti myös harmooninen ryhmä? Puhuit aiemmin kompetenssista ja asenteesta. Miten tähän liittyy ryhmän dynamiikka, ja onko näiden kolmen asian välillä kytkentää?
Vastaus: Siinä on ja ei. Jos ryhmä on koottu tai se on muotoutunut sellaiseksi, että jäsenet jakavat tietyn arvopohjan, niin he jakavat myös samanlaisen positiivisen ihmiskäsityksen. Siellä on hyvä tahdon elementti pohjalla, jolloin on parempi lähtökohta ottaa rankastikin yhteen faktapohjaisten asioiden osalta. Ihmiset eivät taistele keskenään vaan pysytään tilanteessa missä asiat ja ajatukset taistelevat. Kun ryhmä jakaa arvot, ei tule tulehtuneita ihmissuhteita niin helposti isoistakaan taisteluista. Tälläisessä ryhmässä yleensä tunnereaktioitakin, joita toki väistämättömästi tulee, osataan käsitellä paremmin.
Se että on yhteinen arvopohja, antaa mahdollisuuden elää paljon värikkäämpää johtoryhmätyöskentelyä, jossa ihmiset sanovat mitä he ajattelevat. Siten sekä älyllinen ja emotionaalinen rehellisyys toiminnassa sekä yksilöiden kesken, että johtoryhmän yhteisissä sessioissa on äärimmäisen tärkeää. Ei saa olla rajoitteita sille mitä sanotaan, vaan uskalletaan sanoa se mikä tuntuu oikealta. Jos sitten emotionaalisesti tulee otettua liian rajusti yhteen tai joku käyttää termiä josta tulee paha mieli, se uskalletaan myös ottaa esille. Tämä vaati aikamoista rohkeutta, sillä siinä joutuu paljastamaan emotionaalisen haavoittuvaisuutensa. Ryhmän dynamiikan kannalta se on äärimmäisen tärkeää, että nämäkin asiat otetaan esille ja se käsitellään.
Uusiutuminen
Reddal: Voiko ryhmä näivettyä, vaikka asenteet, kompetenssit ja arvot ovat kunnossa? Vai pystyykö kuvaamasi hyvä johtoryhmä aina uusiutumaan?
Vastaus: Ryhmä voi näivettyä sitä kautta että tavoitteet eivät ole haastavia jolloin tavallaan pyöritellään peukaloita ja tehdään ”Mikki Hiiri” -toimintaa. Se näivettää, koska energia ja huomio kohdistuu toissijaisiin asioihin eikä siihen että pitäisi aidosti venyä. Tyypillisesti ongelmat ovat jossain syvemmällä – esimerkiksi liian kevyessä strategiassa ja tavoitteenasetannassa – joka sitten heijastuu ryhmän toimintaan.
Ryhmä voi myös olla liian pitkään yhdessä koska yksilöt ovat olleet liian kauan samalla paikalla. Yksilö alkaa kokea, että on tehnyt tämän jo monta kertaa ja että ”tietää vastauksen”. Tätä sattuu jos tietyn toimialan tai yrityksen rytmin tai syklin on käynyt niin monta kertaa läpi että uuttaa ei tule. Jos uutta ei tule, tietynlainen näivettyminen ja leipääntyminen tapahtuu helposti.
Jos ryhmässä on leipäättyneitä jäseniä, ei se ole jäsenen vika sinänsä. Toisaalta se on jäsenen henkilökohtaisen hyvinvoinnin kannalta vaarallista varsinkin jos pohjimmiltaan haluaa venyä ja kehittyä. Jos katsoo asiaa ryhmän kannalta, se että henkilö ei halua venyä tai ei halua mennä eteenpäin, on muutokselle iso este.
Kaikki me leipäännymme joskus. Ei kukaan saman asian tekemisestä vuosien yli kiinnostu – tai siitä miten jokin voitaisiin tehdä toisella tavalla. Sitä helposti alkaa tekemään töitä vasemmalla kädellä. Silloin työstä ei tule samaa kuin jos paikalle laitetaan kokemattomampi kaveri, jolla on hirveä halu mennä eteenpäin ja löytää uusia ulottuvuuksia. Jos tällainen henkilö laitetaan töihin ja yrityksellä on kyky hallita ne muutamat virheet jotka hän alussa tekee, niin kahden vuoden kuluttua tämä kokemattomampi henkilö toimii paljon paremmin kuin tehtävässä jo pitkään ollut mutta siihen leipääntynyt. Siksi leipääntyneelle henkilölle pitää löytää jotain uutta.
Loppumaton halu kehittyä
Reddal: Korostit kolmea asiaa, kompetenssit, asenteet ja arvot. Olisi ehkä hyvä palata lopuksi näihin. Millä tavalla asenteita ja arvoja parhaiten ryhmässä ajetaan?
Vastaus: Palaamme siihen mistä alussa puhuimme. Tämä lähtee ihmisten valinnasta. Jos on mahdollista valita tiimi, niin näihin asioihin kiinnitetään erityisesti huomiota jo ryhmän rakentamisvaiheessa. Jokaisella johtajalla on oma tapansa hahmottaa, mikä on se viuhka, mitä tarvitaan. Minun kohdallani viuhka on se, että erilaisten kysymysten kautta haluan ymmärtää, onko tämä ihminen sellainen että hän haluaa kehittyä ja onko kehittyminen se asia mistä hän saa motivaationsa ja elinvoimansa. Ihmiset, joilla on tämä halu kehittyä, ovat niitä, joita haen mukaan ryhmiin, joita rakennan. Tätä kautta uskon, että nuo kolme asiaa, kompetenssi, asenteet ja arvot, yhdistyvät ryhmässä.
Reddal: Keskustelua voisi jatkaa tästä vielä pitkään mutta olemme käyttäneet aikamme loppuun. Suuret kiitokset haastattelusta!
Vastaus: Kiitos.