Julkinen keskustelu Suomen talouden näivettymisestä (mm. HS Vieraskynä/Byckling 19.1.2011, Talouselämä 4/2011) on huolestuneena seurannut viennin suppenemista, pörssimme stagnaatiota ja sitä, etteivät teknologiaan kohdistetut investoinnit ole tuottaneet tulosta. Vahvoja kansainvälisiä veturiyrityksiä tai kansantaloutta merkittävästi kasvattavia huipputeknologia- tai bioyrityksiä ei ole syntynyt ja parannuskeinoja peräänkuulutetaan. Yleensä keskustelu kohdistuu alkuvaiheen yrityksiin, ja niiden kasvuedellytysten parantamiseen. Tarkasteltaessa kasvua kansantalouden mittakaavassa on kuitenkin syytä katsoa koko yrityskenttäämme kaikissa kokoluokissa.
Fresh perspectives on familiar scenes
A successful turnaround requires structured thinking and rigorous execution on all fronts
05.11.2010
Based on our work with SME companies, we have come across multiple paths that lead to a need for a drastic transformation – turnaround. Although the turnaround situation is never deliberately targeted there are some positive aspects that may cause the company to emerge stronger from the challenging situation. We have noticed that managers are lacking tools and a process to complete a successful turnaround. In this article we introduce a systematic approach which is complemented with analytical tools and framework to manage a turnaround.
Suomessa osataan kasvaa – tiettyyn kokoluokkaan (Finnish SMEs know how to grow; in Finnish)
04.11.2010
Suomalaisyritysten kasvun varmistaminen on tärkeää suomalaisten hyvinvoinnin turvaamiseksi. Väestön ikääntymisen seurauksena julkinen sektori uhkaa kasvaa, minkä vuoksi tarvitaan sekä tehostamista julkisella puolella, että vahvoja kasvuyrityksiä yksityiselle puolelle. Kehitystä tarvitaan molemmissa sektoreissa, jotta verotaakka pysyy kohtuullisena ja Suomi säilyy houkuttelevana ja kilpailukykyisenä liiketoimintaympäristönä.
Kasvuyritysten tarpeellisuus on tiedostettu monellakin taholla – osan mielestä taloutta pitäisi työntää eteenpäin tukemalla pieniä yrityksiä ja osa puolestaan haluaa isojen yritysten toimivan vetureina. Suomen yrityskenttää on kuitenkin harvoin tarkasteltu kokonaisuutena, minkä vuoksi halusimme katsoa yleisemmällä tasolla, minkälaista kasvudynamiikkaa Suomessa oikeastaan oli 2000-luvun nousukauden aikana. Tarkastelimme, missä kasvua erityisesti oli, millä keinoilla se saavutettiin ja mitä tapahtuisi, jos samanlainen dynamiikka kestäisi pidempään.
In the wake of recent market turmoil, the strategy process is again getting increased attention. There is much talk about flexibility, scenario analyses and the need for a collaborative and continuous strategy process that is integrated into operative planning and execution. However, achieving such a process requires operative management and staff to enhance their approach and toolkit for strategy work and its implementation in ways that have perhaps not been considered yet.
Yhä dynaamisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä tarvitaan nopeampaa ”kellotaajuutta” uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa ja operationalisoinnissa. Strategisen ketteryyden ja innovoinnin kehittämistä on käsitelty paljon ja ansiokkaasti, vähemmälle tarkastelulle on jäänyt se miten varmistetaan uusiutumisen tuloksellisuus aina operatiiviseen toimintaan asti.
Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500M€ liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii strategian ja operatiivisen toiminnan merkittävää fokusointia ja kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni johtoryhmä onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta entisen suuryrityksen toimitusjohtajan kanssa, joka on urallaan käynyt läpi korporaation eri kasvuvaiheet ja on myös ollut mukana käynnistämässä uutta kansainvälistä yritystä aivan alusta alkaen. Hänen kommenttinsa tarjoavat tuoreita ajatuksia ja positiivista kannustusta niille joilla on edessään ”jaardin” ylitys.
Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500 miljoonan euron liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii sekä strategian että operatiivisen toiminnan merkittävää kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni yritys onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta erään suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kanssa. Hänen johtajakautensa aikana yritys on tehnyt tämän kasvumatkan nopeassa tahdissa orgaanisen kasvun ja yritysostojen siivittämänä. Kasvu on vaatinut johtamiskulttuurin muutosta ja johtoryhmän työskentelyn uudistamista. Toimitusjohtajan kommentit tarjoavat mielenkiintoisia näkökulmia johtoryhmän työn kehittymiseen ja siihen, miltä matka ”jaardin” yli tuntuu organisaation aitiopaikalta katsottaessa.
Strategian luominen nostetaan usein esiin puhuttaessa johdon ja hallituksen ydintehtävistä. Sen luomiseen ja dokumentointiin käytetään sekä aikaa ja rahaa. Hyvinä aikoina useimpien yritysten strategiat toimivat, mutta kun markkinatilanne muuttuu, strategiat lentävät roskakoriin ja joudutaan siirtymään ”pelastustilaan”, jossa pääpaino on kustannusten leikkauksissa. Herääkin kysymys, onko strategian luomiseen käytetty aika ja raha nykymuodossaan oikeasti perusteltua. Vastaus saattaa piiloutua itse yrityksen strategiaprosessiin ja sen eri vaiheisiin.
Omistajan tahtotilan sietämätön sekavuus (The unbearable confusion of owners’ intent; in Finnish)
29.3.2010
Omistajan tahtotilasta puhutaan usein ikään kuin se olisi itsestäänselvyys ja selkeästi määritelty. Todellisuudessa näin harvoin on, sillä tahtoja saattaa olla useita ja ne ovat ehkä ristiriitaisia, joidenkin omistajien tapauksessa jopa skitsofrenisiä. Omistajien tahtotilojen ymmärtäminen ja dokumentointi on hyvä harjoitus sekä hallitukselle että johdolle, sillä se helpottaa niin strategiatyötä kuin operatiivista johtamistakin. Lisäksi työ voidaan tehdä melko vähäisillä resursseilla. Usein se kuitenkin jää tekemättä, mikä heijastuu ikävästi muuhun työhön.