Yhä dynaamisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä tarvitaan nopeampaa ”kellotaajuutta” uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa ja operationalisoinnissa. Strategisen ketteryyden ja innovoinnin kehittämistä on käsitelty paljon ja ansiokkaasti, vähemmälle tarkastelulle on jäänyt se miten varmistetaan uusiutumisen tuloksellisuus aina operatiiviseen toimintaan asti.
Fresh perspectives on familiar scenes
Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500M€ liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii strategian ja operatiivisen toiminnan merkittävää fokusointia ja kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni johtoryhmä onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta entisen suuryrityksen toimitusjohtajan kanssa, joka on urallaan käynyt läpi korporaation eri kasvuvaiheet ja on myös ollut mukana käynnistämässä uutta kansainvälistä yritystä aivan alusta alkaen. Hänen kommenttinsa tarjoavat tuoreita ajatuksia ja positiivista kannustusta niille joilla on edessään ”jaardin” ylitys.
Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500 miljoonan euron liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii sekä strategian että operatiivisen toiminnan merkittävää kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni yritys onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.
Keskustelimme aiheesta erään suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kanssa. Hänen johtajakautensa aikana yritys on tehnyt tämän kasvumatkan nopeassa tahdissa orgaanisen kasvun ja yritysostojen siivittämänä. Kasvu on vaatinut johtamiskulttuurin muutosta ja johtoryhmän työskentelyn uudistamista. Toimitusjohtajan kommentit tarjoavat mielenkiintoisia näkökulmia johtoryhmän työn kehittymiseen ja siihen, miltä matka ”jaardin” yli tuntuu organisaation aitiopaikalta katsottaessa.
Strategian luominen nostetaan usein esiin puhuttaessa johdon ja hallituksen ydintehtävistä. Sen luomiseen ja dokumentointiin käytetään sekä aikaa ja rahaa. Hyvinä aikoina useimpien yritysten strategiat toimivat, mutta kun markkinatilanne muuttuu, strategiat lentävät roskakoriin ja joudutaan siirtymään ”pelastustilaan”, jossa pääpaino on kustannusten leikkauksissa. Herääkin kysymys, onko strategian luomiseen käytetty aika ja raha nykymuodossaan oikeasti perusteltua. Vastaus saattaa piiloutua itse yrityksen strategiaprosessiin ja sen eri vaiheisiin.
Omistajan tahtotilan sietämätön sekavuus (The unbearable confusion of owners’ intent; in Finnish)
29.3.2010
Omistajan tahtotilasta puhutaan usein ikään kuin se olisi itsestäänselvyys ja selkeästi määritelty. Todellisuudessa näin harvoin on, sillä tahtoja saattaa olla useita ja ne ovat ehkä ristiriitaisia, joidenkin omistajien tapauksessa jopa skitsofrenisiä. Omistajien tahtotilojen ymmärtäminen ja dokumentointi on hyvä harjoitus sekä hallitukselle että johdolle, sillä se helpottaa niin strategiatyötä kuin operatiivista johtamistakin. Lisäksi työ voidaan tehdä melko vähäisillä resursseilla. Usein se kuitenkin jää tekemättä, mikä heijastuu ikävästi muuhun työhön.
CEOs often face the pressure of simultaneously addressing analysts’ questions about the company’s future while leading execution in-house. Most companies have a large portfolio of strategic projects, but it is often unclear how the projects in the end contribute to the value creation journey the company seeks. Going one step further, very few people among the management typically can quantify what value each strategic project brings, or whether the project has actually resulted in the value creation sought.
The recent financial crisis has left many companies reeling. While the overall market starts to show some signs of improvement, the situation is still quite challenging among companies further down in the value chain. Our experiences in the SME sector indicate that these times put a heavy toll on management, who need to change gears rapidly when the market effects hit them.
Speed to impact in new business building
17.3.2010
Finding funding for a new company or convincing corporate headquarters to support a new business line is tough these days. The discussion easily becomes something of a catch-22, where results and proof need to exist before the new venture is even started! Few find themselves in the lucky position where funding is secured at start to cover the full extent of the start-up phase.
Reddal business builder platform
15.3.2010
To ensure our work together with our clients continues to become even more effective and efficient, we have started the development of a secure online platform that helps guide, drive and follow-up the results of strategic efforts across the corporation.