Business Developer Newsletter 01 (Kesäkuu 19, 2010)
Business Developer Newsletter 02 (Marraskuu 3, 2010)
Business Developer Newsletter 03 (Huhtikuu 1, 2011)
Business Developer Newsletter 04 (Kesäkuu 21, 2011)
Business Developer Newsletter 05 (Lokakuu 3, 2011)

Bolt-ons – small focused acquisitions that fit directly into the acquirer’s existing platform

While large M&As are often complex and effortful, a “bolt-on” acquisition typically adds to only one dimension of the acquirer’s business. Bolt-ons add a missing item that can be easily “bolted” on to the acquirer’s existing business. Thus the existing business becomes stronger as it can leverage the existing assets more efficiently with the bolt-on element. Typical examples of bolt-ons are technology, brand, trademark, or product expansion acquisitions targeting to expand the offering portfolio and realize cost synergies through a common platform. Technology or skill development that aims to improve competitiveness through creating a more comprehensive, solution-type offering can be done through a bolt-on acquisition. Similarly, a value chain expansion acquisition can be considered as a bolt-on if, for example, a certain component manufacturer or technology is acquired to enhance the existing business. Due to the relatively small size of the bolt on acquisitions, integration can be done relatively fast, providing a rapid market entry, product line extension or capability development in comparison to organic development.

The Finnish technology company Outotec has actively pursued a strategy of acquiring small advanced technology companies, which it then has attached to its overall technology portfolio and distribution machinery for broader market access. A recent example is Outotec’s acquisition of Larox, a Finland-based filtration company. The acquisition allowed Outotec to broaden its offering portfolio and fill a gap in it.

Brand and trademark acquisitions are also typical examples of bolt-ons that allow the acquirer to generate additional sales and gross margin with low additional overhead. Thus, they are attractive means for achieving growth and profitability improvement via economies of scale in logistics and manufacturing. For example, Altia, a Nordic alcoholic beverage manufacturer and distributor, has added new brands to its portfolio including Grönsteds and Renault cognac brands in 2009 and 2010 respectively. Similar expansion strategies have been successfully utilized by other alcoholic beverage companies such as SAB Miller and Diageo.

Success in bolt-on acquisitions requires understanding the existing business platform, its gaps, and how the bolt-on target fits in as a value driver

In addition to cost synergies driven by lower cost of goods sold and overhead utilization or reduction, a key value driver in bolt-on deals is often boosting sales of the acquired business through wider sales and distribution network of the larger company acquiring it.

Since the acquiring company is larger than the target it can utilize its larger purchasing power in materials and services purchased. Substituting the supply contracts of the acquired company with the acquirer’s contracts may create value significantly. The more there is overlap on the supply side, the larger the potential synergies. In general, even small decreases in gross margin may create a significant boost in profitability, making supply side synergies the premier value driver. Thus, the value creation is most certain when the acquirer has strong negotiation power towards its material or component suppliers. However, as supply side synergies are fairly easy to assess, sellers tend to include them in their valuation of the business to begin with.

Improvements of capacity utilization at own production and logistics operations are another value lever related to bolt-ons especially in cases where a series of bolt-on acquisitions is done. Often “variable” production costs are not variable at least when considering incremental changes in volumes. The production and logistics volumes of small bolt-on acquisition may be added to the production platform with no extra headcount or investments.

While synergies can be significant and seem obvious, a common pitfall is to overestimate them. Normally, the acquired company is relatively small with low overheads. Thus, even a large relative cut from the overheads may be irrelevant when considered in absolute numbers. In technology bolt-ons, difficulties arise when the acquired company has its own production facilities which differ significantly from the acquirer’s facilities.  This is often the case when a company is acquired for its novel technology that broadens acquirer’s offering, but current production capacity cannot be utilized in full by the acquirer. In this type of case, a joint venture or another form of collaboration with the target company may be more beneficial.

For bolt-on deals, sales increases are generated by cross- and/or up-selling opportunities. When companies have different customer bases there is an opportunity for cross-selling; the acquirer may start offering the new product to its existing customers or its own products to the acquired customers. In the case of up-selling the acquirer can bundle the new product with its existing products to increase their sales. Large IT-companies such as IBM have performed a number of acquisitions over the years where the rationale has been to distribute the target company’s technology or complete product through their global distribution channels extremely fast and with significantly smaller investments than by establishing own sales and distribution operations. Cross- and up-selling opportunities are intuitively appealing concepts for rationalizing an acquisition. The problem with this is that cross- and up-selling are more uncertain than cost-side synergies and are typically overestimated. Before actually starting the sales operation you can only speculate on how the customers really react to the addition in the product portfolio whereas cost-side synergies can be verified before the acquisition.

A systematic program-based approach to grow through bolt-on acquisitions supports value creation for the long term

Although assessing the overall rationale and synergies for bolt-on deals should be more straightforward and accurate than for larger transformational acquisitions, the typical pitfalls in overestimating synergies and cross- and up-sell opportunities still exist; paying too much because of “deal fever”, and lack of focus on long term value creation. A key difficulty in value creation is the value appropriation between the buyer and the seller. When seller can assess the synergies and revenue effects easily, it may include them in the valuation increasing the asked price for the company and its assets. Value creation as such does not diminish, but the seller gets a larger share.

While individual M&A deals are difficult to plan ex ante, a program-type approach provides potentially a better result than focusing on single targets when it comes to bolt-on opportunities. The first step is to understand the ambition and direction of the company, and what gaps in, for example, the technology, or the offering the company has to fulfill to reach its ambition. The second step is to develop an understanding on which gaps can be filled with M&A and which need to be filled organically through internal development. This includes assessment of potential product and service offering additions, assessment of make or buy decisions, and mapping of potential acquisition targets to fill the gaps in offering.

When the view on potential acquisition targets is created, one can generate an overall roadmap based on potential structural options. This allows the buyer to build scenarios on how the sequence and targets of bolt-on acquisitions can vary to best suit the company’s targets. In addition, this allows following up the identified targets, and approaching them in a systematic way when the time is right. The program based approach leaves more time for strategic consideration, and planning of alternative scenarios than exploring mere individual opportunities. If cases are assessed individually on ad-hoc basis, the strategic focus may be lost and the acquirer may end-up paying too much as the target evaluation is done in a hurry. Often, when additional options are not in sight, the management is struck with deal fever causing it to overlook important aspects and drive blindly towards the acquisition.

The execution of an M&A program requires competence in pre-deal and post-deal M&A which may not exist in a company that has done business building primarily by organic means. Some companies have built ”M&A factory” units to professionally manage the M&A process. This type of in-house competence should be considered especially when a series of bolt-on acquisitions is planned. Finally, while bolt-ons are relatively small, one should not overlook the importance of a well planned and executed post merger integration (PMI). To ensure a successful integration, the integration process should begin already before the actual deal is closed.

Samppa Sipilä, samppa.sipila
Ilkka Kaikkonen, ilkka.kaikkonen
Ilkka Anttila, ilkka.anttila

Tietotekniikan merkitys, monimutkaisuus ja kulut kasvavat jatkuvasti

Tieto- ja viestintätekniikan sovellusten kehittyessä viime vuosien aikana on niiden kattavuus laajentunut ja eri sovellusten välille on rakennettu lukuisia riippuvuuksia. Samalla sovellukset muodostavat organisaatio- ja prosessirajojen yli ulottuvan monimutkaisen rakenteen. Muutoksilla missä tahansa sovelluksessa, tiedossa tai tietoliikenneyhteydessä voi olla merkittäviä seurauksia eri puolilla yritystä. Vaatimukset liikkuvuudelle ja organisaation sisäisille ja ulkoisille yhteistyömahdollisuuksille tulevat monimutkaistamaan järjestelmiä edelleen.

Integrointitarpeiden lisäksi monimutkaisuutta lisää jatkuvassa muutoksessa olevat teknologia- ja liiketoimintamallit. Yritysten tieto- ja viestintätekniikkaan käyttämät kulut tulevat nousemaan jo pelkästään kilpailukyvyn ylläpitämiseksi, puhumattakaan sen lisäämisestä. Tähän mennessä tieto- ja viestintätekniikan hyödyntäminen on ulottunut jo kaikille niille alueille, joissa lisäarvo on suuri ja ilmeinen. Jatkossa lisäarvo ei synny enää yhtä helposti, kun uusien toiminnallisuuksia pitää lisätä jo valmiiksi raskaisiin järjestelmiin. Jotkut tekniset innovaatiot on suunniteltu jopa tuottamaan lisäarvoa lähinnä tieto- ja viestintätekniikka-alalle, ennemmin kuin loppukäyttäjäorganisaatiolle.

Kasvavan kustannustason ja monimutkaisuuden valossa tarvitaan parempia ja läpinäkyviä tapoja varmistaa, että todellista lisäarvoa syntyy. On helppo löytää lukuisia esimerkkejä tieto- ja viestintäteknisten hankkeiden epäonnistumisista, budjettien ylityksistä ja aikataulujen venymisestä, mikä on johtanut huomion kiinnittymiseen projektinhallintaan. Valitettavasti se on vain osa ratkaisua – välttämätön mutta ei riittävä. Projektien ja palveluiden toteutuksen teknisen hallinnan lisäksi tarvitaan uudenlaista lähestymistapaa saavutusten ja tulosten ohjaamiseksi. Tieto- ja viestintätekniikkan investointeja ja palveluita on tarkasteltava todellisen liiketoimintahyödyn näkökulmasta. Tähän löytyy keinot hankesalkun hallintaprosesseista ja työkaluista, jotka ovat jo käytössä muun liiketoiminnan ohjaamisessa.

Tietotekniikan investoinnit ja kulut valuvat usein hukkaan, koska niiden liiketoimintavaikutuksia ei ole määritelty tai ymmärretty

Yritysjohdolla on haasteita hahmottaa tieto- ja viestintäteknisten investointien ja sovellusten käyttökustannusten tuomaa todellista lisäarvoa. Syy on tietohallinnon taipumus keskittyä seuraamaan kustannuksia ja asiakastyytyväisyyttä, jolloin vaikutuksia liiketoimintaan ei yksiselitteisesti määritellä tai ymmärretä. Tieto- ja viestintätekniikan hankkeille ja palveluille asetetaan usein hankkeiden sisäiset tavoitteet esimerkiksi hankebudjetteihin, suorituskykyyn ja aikatauluihin liittyen. Hankkeita pidetään onnistuneina kun ne on läpiviety aikataulun ja budjetin puitteissa ja luvatut toimenpiteet on toteutettu. Projekteja hyväksyttäessä esitetään laskelmat, joilla kuvataan tavoiteltuja hyötyjä, mutta samalla unohdetaan luoda käytännöt, joilla oletuksia tarkistetaan ja hyötyjen käytännön toteutumista seurataan.

Liiketoimintahyödyt arvioidaan usein säästöpotentiaaleina, suorituskyvyn parantumisena tai epäsuorina hyötyinä. Esimerkkinä voidaan käyttää henkilöstöryhmän tuottavuuden parantumista tietyllä prosentilla. Vaikka prosenttiluvusta on helposti johdettavissa rahallinen arvo, konkreettinen arvonluontilogiikka puuttuu. Syntyykö arvo saman työsuorituksen vaatimasta pienemmästä henkilömäärästä, suuremmasta työsuorituksen tuloksesta vai jostain uudesta työsuorituksesta? Määrittelemättä jää varsinaiset käytännön hyödyt: kuinka hyöty syntyy ja kuka siitä vastaa. Läpinäkyvyyden ja yksityiskohtaisten hyötyjen puuttuessa hankkeiden priorisointia ei pystytä tekemään objektiivisesti.

Vaikka arvonluontilogiikka olisikin tiedossa, liiketoiminnan perusteissa tapahtuvat muutokset eivät heijastu prioriteetteihin ja resurssien allokointeihin riittävän nopeasti. Esimerkiksi tuotekehityksessä lopetetaan tyyppillisesti hankkeet, jotka eivät tuota haluttuja tuloksia budjetoiduilla resursseilla tai aikataululla. Normaaliin toimintaan kuuluvat samoin käytännöt, joilla huonosti tuottavat palvelut ja vanhentuneet tai tappiolliset tuotteet lopetetaan, jotta resurssien käyttö olisi tarkoituksenmukaisempaa. Samankaltaista systemaattista käytäntöä ei sovelleta tieto- ja viestintätekniikkaan liittyvissä hankkeissa. Tavanomaista on, että tieto- ja viestintätekniikkahankkeissa pyydetään lisää resursseja ja aikaa, mikä perustellaan laajuuden muutoksella ja odottamattomilla muutoksilla olosuhteissa.

Tietotekniikan tuottaman lisäarvon varmistamiseksi tarvitaan jatkuva-aikaista hankesalkun hallintaa

Tieto- ja viestintätekniikan hankesalkun hallinnan on onnistuakseen keskityttävä kolmeen avainasiaan:

1. Selkeät ja konkreettiset liiketoimintahyödyt, joita tavoitellaan
2. Määritellyt mittarit, joilla hankesalkun hyötyä mitataan
3. Hankesalkun jatkuvan hallinnan toimintamallin käyttöönotto ja kytkeminen muuhun liiketoiminnan suunnitteluun

Tieto- ja viestintätekniikkasalkulla tulee olla yksityiskohtainen ja läpinäkyvä mittaristo, määritelty logiikka, tavoite liiketoimintahyödyille sekä mittaustapa. Selkeät ja yksityiskohtaiset määritelmät ovat olennaisia, jotta eriluonteiset hankkeet ja palvelut olisivat vertailukelpoisia. Tämä tehdään kytkemällä mittarit yrityksen yhteisiin liiketoiminnan tavoitteisiin. Niitä voivat olla taseen ja tuloslaskelman erät, suorituskykymittaristo, tietyt liiketoiminnan kyvykkyydet tai pitkän aikavälin päämäärät.

Yksittäisille hankkeille on myös luotava yksilölliset suorituskyvyn mittarit. Ne liittyvät kustannusohjaukseen, ennustettavuuteen, yksikkö- ja ylläpitokustannuksiin ja toiminnalliseen tehokkuuteen kuten vasteaikoihin, ratkaistuihin ongelmiin, sovellusten ja toimintojen kehittämisen nopeuteen sekä luotuun lisäarvoon. Osiin sovellettavien mittareiden pitäisi heijastaa hankkeen ensisijaisia tavoitteita. Lisäksi tulisi jatkuvasti seurata hankkeiden liiketoimintahyötyjä ja arvonluontilogiikkaa.

Jotta vaikutuksiin säilytetään yksiselitteinen näkyvyys, on hankesalkun hallintaa varten oltava jatkuvasti toimiva prosessi. Sen pitää olla kytköksissä muihin liiketoiminnan suunnittelun jaksoihin kuten strategian luontiin, lyhyen aikavälin toiminnansuunnitteluun ja budjetointiin. Prosessin toimimisen olennaisena osana on yhteisesti sovitut arvosteluperusteet tärkeysjärjestyksen luomiselle ja voimavarojen jakamiselle. Kun arvosteluperusteet on selkeästi asetettu, voimavarojen jakaminen ja talousarvioiden käsittely muodostuu enemmän käytännön haasteeksi kuin eturistiriitojen sovitteluksi. Yhteisten mittareiden ja arvosteluperusteiden määrittelyllä ja systemaattisella soveltamisella koko hankesalkkua voidaan ohjata yhtenä kokonaisuutena.

Prosessin jatkuva soveltaminen täsmällisillä tiedoilla auttaa erottamaan kolme eri luokkaa tieto- ja informaatiotekniikan hankesalkussa. Ensimmäiseen luokkaan kuuluvat asiat, jotka on tehtävä juridisista, verotuksellisista tai toiminnallisista syistä. Ne on tuotettava tehokkaasti ja pienillä kokonaiskustannuksilla. Toiseen luokkaan kuuluvat ne hankkeet, jotka tuottavat tai luovat arvoa. Näiden osalta on tunnistettava hankkeet, joilla on paras takaisinmaksuaika, investoinnin tuotto ja arvonluonti, sekä annettava niille etusija. Kolmanteen luokkaan kuuluvat hankkeet, joista on päästävä eroon. Jatkuva hankesalkun hallinta on työkalu, joka auttaa tasapainottamaan näitä kolmea luokkaa sekä varmistamaan, että tieto- ja viestintätekniikkaan suunnatut investoinnit tuottavat suunnitellun ja odotetun arvon.

Matti Juvonen, matti.juvonen
Paavo Räisänen, paavo.raisanen

Pienet yritykset kasvavat kotimarkkinoilla niche-asemaansa hyödyntäen

Yritysten kasvu nollasta kymmenen miljoonan euron liikevaihtoluokkaan tapahtuu tyypillisesti kasvattamalla markkinaosuutta orgaanisesti kotimarkkinoilla, tai muutamassa poikkeustapauksessa ottamalla merkittävä markkinaosuus globaaleilla markkinoilla hyvin kapealla teknologia-alueella. Tekemässämme kyselytutkimuksessa vain 30% nopeasti kasvaneista pienyrityksistä oli laajentunut ulkomaille ja yritysostoja oli puolestaan käyttänyt 25% kasvuyrityksistä. Menestyvät pienyritykset pyrkivät löytämään oman nichensä ja voittamaan suuryritykset joustavuuden ja innovaatioiden avulla sekä teknologiamurroksia hyödyntämällä. Toisaalta juuri tästä syystä ne usein jäävät keihäänkärjiksi, joiden kohtalo – ja usein myös tavoite – on tulla isompien toimesta ostetuksi.

Alun kasvuvaiheissa yritysten rakenteissa tapahtuu suuria muutoksia – alun omistajavetoisesta start-upista on muuntauduttava kohti oikeaa yritystä, jossa kaikki langat eivät ole enää yksissä käsissä. Toimitusjohtajan tulisi kyetä luovuttamaan valtaa ja vastuuta eteenpäin, mutta sitä varten tulee olla luotettava ja toimiva johtoryhmä, jolle vastuuta antaa, sekä mittarit joilla seurata vastuun kantamista. Osaavan työvoiman löytäminen onkin ollut tutkimuksemme mukaan suurin haaste pienille kasvuyrityksille.

Rekrytoinnin lisäksi pienyritykset ovat kokeneet rahoituksen hankkimisen kasvua hidastavaksi tekijäksi. Tässä vaiheessa ulkopuolista pääomaa pitäisi hankkia tyypillisesti omistajan lähipiiristä, bisnesenkeleiltä ja venture capital –yrityksiltä. Koska Suomi on enemmän tai vähemmän pääomaköyhä maa, eivät raha ja ideat aina kohtaa.

Esimerkkeinä nopeasti kymmenen miljoonan rajapyykin ylittäneistä ja sen jälkeenkin kasvuaan jatkaneista yrityksistä voidaan mainita kierrätysyritys Eurajoen Romu ja peliyhtiö Rovio. Molemmissa tapauksissa markkinafokus on ollut tarkkaan rajattu nopean kasvun hallitsemiseksi: Eurajoen Romulla rajaus on ollut yhdessä tuotantoprosessissa ja osittain maantieteellisesti kun taas Rovio keskittyi aluksi globaalilla markkinalla yhteen peliin ja yhteen päätelaitteeseen.

Keskisuuret kiihdyttävät kasvuaan lähimarkkinoilla markkina- tai teknologiamurrosten ja yritysostojen avulla

Kuten aikaisemmassa kirjoituksessamme esittelimme, suomalaisyritysten kasvu on ollut nopeinta liikevaihtoluokassa kymmenestä sataan miljoonaa euroa. Tämän kasvuvaiheen aikana yritykset jatkavat aikaisemmin löytämänsä nichen ja/tai markkina-/ teknologiamurroksen hyödyntämistä kopioimalla liiketoimintamallinsa uusille alueille. Yritysostojen tekeminen (50% vastaajista) yleistyy huomattavasti tässä vaiheessa, kun yritys on saanut toimintamallinsa kuntoon ja alkaa sulauttaa siihen pienempiä kilpailijoita tai täydentäviä ratkaisuja tarjoavia yrityksiä.

Kuitenkin vielä tässäkin vaiheessa yritykset pitäytyvät tyypillisesti lähimarkkinoilla, jotta kasvu ulkomaille ja sen tuomat haasteet olisivat helpommin hallittavissa. Osittain yritysostojen ja osittain kasvun aiheuttamana yrityksen rakenteet muuttuvat oleellisesti, koska yksittäisten asiantuntijoiden sijaan on laitettava paikalleen funktionaalinen organisaatio, joka mahdollistaa skaalautumisen. Ulkoistusmallien yleistyessä, etenkin tieto- ja taloushallinnon osalta, tukiorganisaatioista ei synny enää niin raskaita kuin ennen, vaan yritykset pystyvät keskittymään entistä enemmän ydintoimintoihinsa ja niiden kehittämiseen.

Mikäli tämä kasvuvaihe halutaan toteuttaa nopeasti, on tyypillistä, että ulkopuolista pääomaa haetaan pääomasijoittajalta. Tyyppiesimerkki tämän kasvuvaiheen nopeasti ylittäneestä yrityksestä on Pretax, joka on kasvanut taloushallinnon toimialamurrosta hyödyntäen niin kotimaassa kuin Pohjois-Euroopassakin orgaanisesti ja yritysostoja systemaattisesti hyödyntäen. Esimerkkinä teknologiamurrosta hyödyntäneestä nopeasta kasvajasta on myös Verkkokauppa.com ja systemaattisten yritysostojen avulla ovat puolestaan kasvaneet aikaisemmin fragmentoituneita toimialoja konsolidoineet Ramirent ja Mehiläinen.

Pienet pörssikokoluokan yritykset laajentavat tarjoamaansa ja menevät globaaleille markkinoille

Kasvu sadan miljoonan euron liikevaihtoluokasta yli miljardiin on tyypillisesti ollut huomattavasti edellistä kasvuaskelta vaikeampaa suomalaisyrityksille. Jos edellisessä vaiheessa pystyi vielä pysymään lähimarkkinoilla, on yrityksen tyypillisesti mentävä globaaleille markkinoille viimeistään tässä vaiheessa. Samaan aikaan yritysten on myös laajennettava tarjoamaansa entisestään joko uusiin tuoteryhmiin tai laajentumalla arvoketjussa (tyypillisesti palveluihin). Yritysostoja aletaan käyttää tässä vaiheessa entistä useampaan tarkoitukseen: uusien innovaatioiden ostamiseen, markkinaosuuden kasvattamiseen tai maantieteelliseen laajentumiseen.

Tämän toteuttamiseksi aikaisemmin luotujen funktionaalisten- ja maaorganisaatioiden päälle on luotava uusia liiketoimintayksikköjä, joilla on riittävästi tilaa ja vapautta kasvaa. Monessa tapauksessa tämä tarkoittaa jonkuntyyppiseen matriisiorganisaatioon siirtymistä.  Mikäli tähän kasvuvaiheeseen tarvitaan ulkopuolista pääomaa, olisi rahoitusta haettava joko suurilta pääomasijoittajilta (joita ei Suomesta juurikaan löydy) tai pörssistä. Uusia pörssilistautumisia ja osakeanteja on Suomessa kuitenkin hälyttävän vähän, mikä kertoo siitä, että harvassa suomalaisyrityksessä sekä johto että omistajat haluaisivat ottaa yhtä aikaa riskejä ja panostaa kasvuun lyhyen aikavälin tuottojen ja osinkojen kustannuksella. Onneksi myös menestystarinoita kuitenkin löytyy. Hyvä esimerkki tämän kasvuvaiheen nopeasti ohittaneesta suomalaisyrityksestä on Konecranes, joka on jatkanut strategiaansa systemaattisesti ja kasvattanut markkinaosuuttaan globaaleilla markkinoilla niin orgaanisesti kuin yritysostojenkin avulla.

Kasvu kymmenen miljardin kokoluokkaan vaatii suuren markkinan

Maantieteellinen laajentuminen oli oleellinen osa edellistä kasvuvaiheetta, mutta harva markkina on edes globaalisti niin iso, että siellä riittäisi tilaa kasvaa yli kymmenen miljardin kokoluokkaan. Tyypillisesti tällaisia markkinoita löytyy lähinnä kuluttajaliiketoiminnasta ja prosessiteollisuudesta. Monet isot suomalaisyritykset ovat jo markkinajohtajia omilla (B2B) toimialoillaan, vaikka ne eivät ole vielä lähelläkään kymmenen miljardin rajapyykkiä.

Mikäli yritys haluaa kasvaa yli kymmenen miljardin kokoluokkaan B2B-liiketoiminnassa, täytyy sen mennä mukaan entistä useammalle toimialalle tai laajentua oman alansa järjestelmä-/ratkaisutoimittajaksi, mikä tapahtuu tyypillisesti tässä vaiheessa yritysostojen avulla. Ostokohteet voivat olla joko pieniä innovatiivisia yrityksiä, huoltoon keskittyviä paikallisia yrityksiä, tai toimialan rakennemuutoksiin tähtääviä fuusioita. Jos yritys toimii liian pienillä markkinoilla, on sen rakenteen mentävä ennen pitkään kohti divisioonarakennetta/monialayhtiötä (Metso, GE). Tällaisessa mallissa yhtiön skaalautuminen ja hallitseminen tulee luonnollisesti vaikeammaksi eikä kasvu ole yhtä nopeaa kuin parhaissa B2C-esimerkeissä.

Kuluttajaliiketoiminnassa kehittyy useammin ja nopeammin niin isoja markkinoita, että yritys pystyy kasvamaan niissä yli kymmenen miljardin kokoluokkaan (Nokia, Google). Toisaalta tämä ei myöskään vaadi aina täysin uutta markkinaa, vaan skaalautuminen voi onnistua nopeasti myös uudella, kilpailijoista erottuvalla konseptilla (Ikea, Apple). Lisäksi isoja yrityksiä löytyy palvelusektorilta, jossa on konsolidoitu lähimaiden johtavia yrityksiä suuremmiksi kokonaisuuksiksi (Nordea, TeliaSonera). Vaikka integraatioprosessit ovat näissä tapauksissa vaikeita, on isompaa kokonaisuutta helpompi lähteä viemään lähialueen ulkopuolelle, kuten TeliaSoneran esimerkki on osoittanut.

Ylläolevat esimerkit kuvaavat hyvin sitä, miten monivaiheinen matka start-upista monikansalliseksi yritykseksi on. Vaikka moni yritys ei olekaan pystynyt tekemään koko tätä matkaa viimeisen kolmenkymmenen vuoden sisällä, löytyy joukosta positiivisia esimerkkejä kaikkiin kokoluokkiin. Esimerkeistä löytyy lupaavia alkuja (Rovio, Golla), parissa kymmenessä vuodessa nollasta pitkälle päässeitä (Vacon, F-Secure, Pretax) ja yritysjärjestelyjen jälkeen uuden kasvuvaihteen löytäneitä (Kone, Outotec, TeliaSonera). Jatkossakin on tärkeää, että koko tämä putki toimii, minkä vuoksi erikokoisten yritysten tulisi oppia toisiltaan ja löytää omaan elinkaarenvaiheeseensa sopivat kasvumekanismit.

Paavo Räisänen, paavo.raisanen

PK-yritysten toimitusjohtajat harvoin ajattelevat yrityksiään sijoituksina, joille on vaihtoehtoisia kohteita, vaan pitävät näitä ennemminkin rahasampoina. Tämän johdosta he keskittyvät helposti arvonluonnin sijaan myyntiin. Myyntiä ja kannattavuutta on myös helppo ymmärtää, kun taas sijoitettu pääoma on paljon hankalampi ja vaikeammin mitattava käsite. Olemmekin työssämme PK-yritysten parissa havainneet tarpeen auttaa yrityksiä olemaan unohtamatta arvonluontia. Erityisen tärkeää on ymmärtää käyttöpääoman käsite ja se, miten myynnin kasvu vaikuttaa käyttöpääomaan. Tämä ymmärrys toimii usein myös parhaana vakuutena konkurssia vastaan! Kokemustemme perusteella arvoa luova PK-yrityksen kasvutarina vaatii kolmen vaiheen läpikäymistä, joita kutsumme nimillä rakenna, kasvata ja hyödynnä. Nämä vaiheet eivät välttämättä ole täysin peräkkäisiä, mutta jokaisen läpikäyminen on tärkeää.

Rakenna kasvulle hyvä perusta

Pienyrityksen kasvaessa tulee aina eteen tilanne, jossa toimitusjohtajan tulee aloittaa vastuun jakaminen eteenpäin. Mahdollistaakseen tämän toimitusjohtajan tulee varmistaa, että johtamiskäytännöt ja –rakenteet sekä raportointijärjestelmät ovat kunnossa. Ilman tällaisia perustuksia vastuu häviää jaettaessa ja kasvu hidastuu, kun aikaa menee jokapäiväisten sekaannusten hoitamiseen. Kasvu muuttuu nopeasti asiakastyytyväisyyden ja työntekijöiden hyvinvoinnin heikkenemiseksi.

Hyvin suunniteltu raportointijärjestelmä luo pohjan yrityksen arvoa luovalle kasvulle. Olemme havainneet, että hyödyntämällä kattavaa mittaristoa, joka kattaa kaikki sijoitetun pääoman tuoton osa-alueet, arvonluontia ei akateemisena käsitteenä tarvitse pohtia. Sijoitetun pääoman tuottoa ajavat kannattavuus ja pääoman kierto, jotka voi edelleen pilkkoa pienemmiksi, mitattaviksi kokonaisuuksiksi. Esimerkiksi kannattavuutta voi seurata asiakas-, toimittaja-, tuote- tai myyjäkohtaisesti ja pääoman kiertoa voi tarkastella kiinteän omaisuuden ja käyttöpääoman kiertonopeuksilla. Kun tähän lisätään kasvuhaluiselle PK-yritykselle itsestäänselvät kasvun mittarit, arvonluontia seurataan suorastaan huomaamatta.

Edellä mainittu mittaristo varmistaa sen, että arvonluonnin kaikkia osa-alueita seurataan. Seuranta ei kuitenkaan riitä, vaan arvonluonnin pitäisi vaikuttaa myös liiketoimintamallin kehittämiseen. Erityisesti käyttöpääoman huono hallinta aiheuttaa usein arvonmenetystä PK-yrityksissä, eikä se korjaannu mittareilla. Merkittävää arvonluontia onkin mahdollista tehdä määrittelemällä maksuehtoja yritykselle edullisemmaksi. Toimittajien maksuaikoja tulisi pidentää ja asiakkaiden lyhentää, jotta käyttöpääoma pysyisi mahdollisimman pienenä. Työvoimaintensiivisessä liiketoiminnassa myös palkanmaksuehdoilla voi antaa lisää liikkumavaraa kassan suhteen. Yksittäiselle työntekijälle palkanmaksupäivällä ei ole valtavaa merkitystä, mutta yritykselle se saattaa tuottaa parhaimmillaan jopa negatiivisen käyttöpääoman.

Hyvän mittariston avulla on helpompaa määrittää, mihin yrityksen tulisi panostaa. Pienessä yrityksessä käy kuitenkin helposti niin, että kaikki tekevät kaikkea, eikä resurssien kohdentaminen onnistu suoraan. Organisaatio- tai prosessikaavio, jossa tehtävät ja vastuut kuvataan selkeästi, auttaa jokaista keskittymään omaan osaamisalueeseensa ja kehittämään omaa työskentelyään. Selkeät roolit edesauttavat myös toiminnan ohjaamista ja mittaamista. Tavoitteet voidaan asettaa kohdistetusti ja kehityskeskustelut ja tulospalkkaus voidaan liittää tavoitteiden saavuttamiseen. Tavoitteita asettaessa on kuitenkin hyvä muistaa, että kulttuuri muuttuu tavoiteohjautuvaksi vasta, kun johtoryhmä näyttää esimerkkiä. Johtoryhmä luo esimerkillään yrityksen kulttuurin, joten sen kurinalaisuuteen ja tavoitteellisuuteen tulee ensimmäisenä kiinnittää huomiota. Työntekijät eivät halua sitoutua toimintatapaan, johon johtokaan ei sitoudu.

Pienessä yrityksessä tieto- ja henkilöstöhallinnon tyyppiset tukitoiminnot voidaan hoitaa oman toimen ohella, mutta yrityksen kasvaessa on äärimmäisen tärkeää erottaa nämä linjaorganisaatiosta siirtämällä ne omiin organisaatioyksiköihinsä, olivat nämä sitten omia tai ulkoistettuja. Tämä lisää tehokkuutta ja vähentää kustannuksia keskittämällä hallinnon ammattilaisille ja vapauttamalla linjatyöntekijät keskittymään arvoa luoviin ydintoimintoihin.

Kasvata kohti suuruuden ekonomiaa

Kasvua tarkasteltaessa on huomioitava kaksi eri osa-aluetta; strategia, eli valinnat siitä, mistä ja miten kasvua haetaan, sekä toteutus. Ennen kuin kumpaakaan näistä tarkastellaan, on kuitenkin ensiarvoisen tärkeää ymmärtää, että kasvu on aina riskialtista ja vaatii investointeja. Omistajien tulee hyväksyä ajatus siitä, että tämän päivän osingot uhrataan, jotta tulevaisuudessa saadaan merkittävästi enemmän. PK-yrityksissä paino on usein tämän päivän tuotoissa, koska osaamista investointien arvon ja tuotto-odotusten mittaamiseksi ei välttämättä ole.

Kasvustrategian luominen saattaa kuulostaa huomattavasti hankalammalta, kuin mitä se todellisuudessa onkaan. Suurimmalla osalla aloittelevista yrityksistä on olemassa kasvustrategia, vaikkei sitä sellaisena olisikaan ilmaistu. Harva perustaa yritystä, jos ei usko että voi kasvattaa sen tyhjästä johonkin pisteeseen. Yksinkertaisimmillaan kasvustrategia kuvaa mitä, missä, kuinka paljon ja kenelle yritys myy ja miten se tuottaa rahaa. Avainasemassa on ymmärrys siitä, mitä asiakkaat haluavat ja miten yritys kykenee tämän tarpeen tyydyttämään yhä paremmin, koko ajan lisäarvoa luoden.

Vaikka yleispätevää strategiaa ei olekaan, pienen yrityksen strategisiin valintoihin on muutama nyrkkisääntö. Maantieteellisestä näkökulmasta hyvin harva yritys on heti valmis tuotteen tai osaamisen puolesta globaaleille markkinoille, joten keskittyminen lähimarkkinoille, kuten Pohjoismaat, Baltia ja Venäjä, on suotavaa. Myöskään Suomen markkinoita ei tule aliarvioida. Tuotenäkökulmasta yritys voi kärjistäen joko myydä laajaa tuotevalikoimaa rajatulle asiakaskunnalle tai kapeaa tuotevalikoimaa laajalle asiakaskunnalle. Usein yritysten osaaminen liittyy asiakkaiden sijaan tuotteisiin, joten pienet yritykset valitsevat jälkimmäisen vaihtoehdon. Myöhemmässä vaiheessa asiakassuhteiden ja myyntikanavien vakiintuessa tuotetarjoaman laajentaminen tuo kuitenkin merkittävää arvonluontipotentiaalia. Pienen yrityksen ei yleensä tulisi kasvaa yritysostoilla, ennen kuin sillä on tarpeeksi suuri ja vakaa kassavirta ja vakiintunut liiketoimintamalli ja yrityskulttuuri. Kassavirta mahdollistaa oston maksamisen ja pienentää riskiä, kun taas yrityskulttuuri helpottaa yritysten yhdistämistä, kun pelisäännöt osataan asettaa.

Kasvustrategian tulisi aina huomioida myös arvonluonti. Koska kaikkia ideoita ei voi rajallisilla resursseilla toteuttaa, vaihtoehtoja tulisi priorisoida sen mukaan, mikä niiden vaikutus on yrityksen arvoon. Liikevaihdon kasvu ei ole itseisarvo, varsinkaan jos kannattavuus ja käyttöpääoma eivät jousta liikevaihdon mukaan. Yleensä käyttöpääomarakenne rajoittaa kasvua, jonka yritys voi itse rahoittaa; jos yritys kasvaa liian nopeasti, sen täytyy sijoittaa käyttöpääomaan, eli varastoihin ja myyntisaamisiin, enemmän rahaa kuin se ansaitsee, mikä saattaa pahimmillaan viedä täysin kannattavan yrityksen konkurssiin.

Kun kasvustrategia on valittu, kasvun toteuttaminen on pitkälti kiinni toiminnan organisoimisesta, mittaroinnista ja kipeistä päätöksistä. Helppokäyttöinen CRM-järjestelmä ja asiakkaiden luokittelu auttavat myyjiä suuntaamaan toimintansa ja aikansa tehokkaasti, mikä tuo lisää myyntiä kun aikaa jää uusillekin asiakkaille. Hyvillä, motivoivilla mittareilla ja palkitsemisella tätä vaikutusta voidaan vielä tehostaa. Mittarit auttavat myös hallitsemaan tuotevalikoimaa; tuotteiden kannattavuuden seuranta ja rohkeus lopettaa kannattamattomia tuotteita johtavat keskittyneeseen ja kannattavaan valikoimaan, josta sekä yritys että sen asiakkaat hyötyvät, kun tuotetta kohden on enemmän kehitys- ja tukiresursseja.

Hyödynnä koon tuomia etuja kestävässä arvonluonnissa

Kasvatettuaan yrityksensä tiettyyn pisteeseen yrittäjä todennäköisesti ajattelee joko yrityksen myymistä tai kasvattamista täysin uudelle tasolle. Molemmissa tapauksissa yrityksen arvon maksimointi tulee tärkeäksi, jotta rahoitus joko kasvulle tai yrityksen myynnille voidaan saada. Tämä edellyttää arvonluontiajattelun tuomista yrityksen jokapäiväisiin käytäntöihin.

Arvonluonnin ymmärtäminen vaatii johtoryhmältä uudenlaista ajattelua. Tehtävä ei kuitenkaan ole mahdoton, sillä kuten alussa todettiin, arvoa luovaan kasvuun vaaditaan ainoastaan korkea sijoitetun pääoman tuotto. Toisin sanoen yrityksen arvo kasvaa aina, kun liikevaihdon lisäksi kasvattaa sijoitetun pääoman tuottoa. Aikaisemmin esitetyn mittariston avulla tätä on myös helppo seurata, jolloin kysymys on enemmän uuden toimintatavan ja ajattelumallin hyväksymisestä kuin luomisesta.

Sijoitetun pääoman tuoton kasvattamiseksi tässä vaiheessa käännytään yleensä tuottavuuden ja tehokkuuden puoleen. Mahdollisuudet, ja toisaalta haasteet, ovat kapasiteetin käyttöasteen parantamisessa ja synergioiden luomisessa ja hyödyntämisessä. Kapasiteetin käyttöastetta voi parantaa esimerkiksi investoimalla oikeanlaisiin tietojärjestelmiin, kuten räätälöityyn toiminnanohjausjärjestelmään, tai keskittämällä resursseja ja yhdistämällä vastuita. Tuottavuuden kasvua taas voidaan saavuttaa tehokkaammalla tiedon jakamisella esimerkiksi yhteisten prosessien, tietojärjestelmien tai työtilojen avulla, muuttamalla organisaatiota sellaiseksi, että se kannustaa toimintojen väliseen yhteistyöhön, tai optimoimalla tuotevalikoimaa. Suurin sudenkuoppa on hetkellisen kannattavuuden hakemisessa markkinointi- tai tuotekehityskustannuksia leikkaamalla. Arvonluontia ei saavuteta toimintaa karsimalla vaan systemaattisella kasvua, kustannuksia ja sitoutunutta pääomaa käsittelevällä strategialla.

Asiakas- ja jakeluverkoston vakiinnuttua kasvua voidaan lähteä hakemaan tarjoamaa laajentamalla. Vanhoille asiakasryhmille voi tarjota uusia tuotteita, kehittää tuotteisiin liittyviä palveluita tai tarjota tuotteita täysin uudessa kategoriassa, nojaten jo rakennettuun maineeseen. Myös laajentuminen uusille markkinoille alkaa yrityksen koon puolesta olla mahdollista, esimerkiksi olemassa olevia jakelukanavia hyödyntämällä. On hyvä muistaa, että vaikka liikevaihdon kasvu vaatii investointeja, olemassa olevan vakiintuneen ja kannattavan liiketoiminnan tuotoilla on helpompi rahoittaa uusia, riskialttiimpia kasvukohteita.

Jatkaakseen kasvupolulla ja saadakseen ulkoista rahoitusta johtoryhmän on osoitettava sijoittajille kykynsä luoda arvoa. Käytyään järjestelmällisesti läpi esitellyt rakentamisen, kasvattamisen ja hyödyntämisen vaiheet, yrityksellä pitäisi olla tarvitsemansa todistusaineisto.

Iiro Kulvik, iiro.kulvik
Henry Beniard, henry.beniard

Teknologia start-upit ovat yleensä suppean alueen keihäänkärkiä, harvasta on veturiksi

Tarkasteltaessa pienintä, alle kymmenen miljoonan liikevaihdon kokoluokkaa,  kasvun pullonkauloja on kommentoitu kattavasti, mutta ratkaisuja on löytynyt melko vähän. Rohkeampaa yrittämistä ja yrittäjäasennetta peräänkuulutetaan, eikä yrityksiä saisi myydä liian aikaisin. Nämä sinänsä hyvää tarkoittavat neuvot ovat käytännössä melko hyödyttömiä, sillä kansakunnan rohkeusprofiilin muuttaminen on hidasta ja toisaalta näkemiemme yritysjärjestelyjen takana on yleensä arvonluontilogiikka – pieni yritys on omalla erikoisalallaan tullut tiensä päähän, jolloin isompi pelaaja voi ”bolt on” –akvisition kautta ajaa kasvua tehokkaammin. Kun näitä suuria yrityksiä ei löydy Suomesta, myydään ulkomaille. Tälläinen kehitys on luonnollista etenkin aikaisen vaiheen teknologiayrityksille, joiden työ pakosta keskittyy tiettyihin ydinteknologioihin ja komponentteihin. Esimerkkejä tämän tyypin yritysmyynneistä löytyy useita: Hybrid Graphics (Nvidia), Bitboys (ATI), MySQL (Sun), Jaiku (Google), Wicom (SAP), Liekki (nLight), Corelase (Rofin-Sinar), Aplac (Applied Wave Research), ja äskettäin The Switch (American Superconductor). Lisää tulemme varmasti näkemään.

Kokemukseni Liekki Oy:n toimitusjohtajana oli, ettei meitä rajoittanut omistajien rohkeus tai varat vaan haasteena oli asemamme arvoketjussa. Markkinaamme (optisia kuituja) ajoi teollisuuslasereiden mullistus, joka edellytti vertikaalista integraatiota. Liekin osittain omistama Corelase myytin saksalaiselle vertikaalisti jo integroituneelle teollisuuslaservalmistajalle Rofin-Sinarille. Liekki puolestaan myytiin amerikkalaiselle nLight Photonicsille, jonka vahva tukijalka laserdiodeissa antoi riittävän massan vertikaali-integraatioon. Tämä on teknologia-yritysten normaalia elämää: koska Suomen suurteollisuuskenttä on melko suppea (käytännössä konepajat, paperiteollisuus, muutama perusteollisuuden yritys ja Nokia) ja koska suomalaiset yritykset eivät ole erityisen innokkaita ostajia etenkään kotimaisilla markkinoilla, on selvää että kaupat menevät ulkomaille. Siellähän useimpien teknologia start-upiemme erikoisalueiden suuryritykset ovat. Voi toki kysyä miksi suomalaiset isot yritykset tee akvisitioita kotimaastaan; yleensä syy on yksinkertaisesti etteivät teknologia start-uppimme keskity aloille jotka ovat kotimaisten pörssiyritystemme ydintä. Jos sattumalta ovatkin, sattaa ”koti-kateus” joskus myös estää hyvänkin akvisition!

Vaikkei pienistä teknologiayrityksistä syntyisikään Suomeen vetureja, työ on tärkeää. Nämä yritykset toimivat usein lähellä yliopistojamme, ja luovat sinne positiivista dynamiikkaa ja käytännönläheisyyttä tutkimukseen. Samalla yritys- ja teknologiakenttämme pysyy dynaamisena. Kun yritys myydään eteenpäin syntyy joskus myös pysyvää arvoa; Suomeen voi jäädä  tehdas,  alihankinta- tai tuotekehitysverkosto tai jopa suurempi tutkimuskeskus. Lisäksi prosessista syntyy suomalaisia sarjayrittäjiä, jotka luovat uusia kasvutarinoita lock-upista vapauduttuaan. Liekin ja Corelasen jäljiltä jäi Suomeen kuitutehdas ja jonkinverran kokoonpanoa sekä laserteknologian syväosaamista. Yrityksien väestä on siirtynyt osaavaa henkilöstöä mm. Beneq Oy:lle, joka luo uutta kasvua nanoteknologian parissa.

PK-sektorilla on kasvuhaluisia yrittäjiä, mutta kasvun logiikka on usein paikallinen

Kokoluokassa 10 – 200M€ alkaa korporaatiomaailmaan kuuluva järjestelmällisyys tulla tarpeelliseksi. Toimitusjohtajavetoisen, kevyellä hallinnolla toimivan yrityksen kasvu törmää ennen pitkää seinään, kun yksi ihminen ei enää kykene hallitsemaan laajenevaa kokonaisuutta. Kokoluokan alkupäässä investoinnit johtamisjärjestelmän ja mittaroinnin luomiseen sekä toimintatapojen yhdenmukaistamiseen ovat välttämättömiä. Haasteena on erityisesti saada päätäntävalta, vastuu ja kasvun nälkä jalkautumaan johtoryhmälle tiiminä sen sijaan, että kaikkea ajaa yksinäinen perustaja. Tässä onnistuminen kantaa kuitenkin hedelmää pitkälle sadan miljoonan euron paremmalle puolelle, ja kasvu voidaan organisaation puolesta toteuttaa melko kivuttomasti pienillä akvisitioilla ja maantieteellisellä laajentumisella.

Viimeistään 200 – 500M€ liikevaihtotasolle saavuttaessa esiin nousee liiketoimintamallien regionaalisuus (globaalin kilpailukykyisen kompetenssin tai liiketoiminnan kasvulogiikan puute). Jotta kasvua voidaan ajaa, tarvitsevat yritykset rohkean ja ammattitaitoisen johtoryhmän, joka kykenee muuttamaan yrityksen strategian ja toimintamallin kansainväliseksi ja rakentamaan sen vaatimat kompetenssit. Kasvu saattaa vaatia henkilövaihdoksia johtoryhmän parissa, mutta ennen kaikkea se vaatii jokaisen johtoryhmäläisen halua astua oman mukavuusalueensa ulkopuolelle, oppia uutta ja ohjata yritystä ammattimaisempaan – kansainvälisempään ja osittain korporaatiomaisempaan – suuntaan. Johtoryhmä tarvitsee tuekseen myös rohkean ja ammattitaitoisen hallituksen ja omistajan.

Reddal on Kauppalehden tukemana tehnyt laajaa analyysiä Suomen yrityskentän kasvusta vuosina 2000-2008. Esimerkkejä nopeasti kasvaneista yrityksistä löytyy tässä ”PK kokoluokassa” paljon: Verkkokauppa.com, Pretax, Basware, Fonecta, Eniro, Mehiläinen, Terveystalo, Ramirent ja Cramo ovat kaikki hyviä esimerkkejä sekä kasvusta että jossain määrin alueellisesta rajoittuneisuudesta. Lisäksi tämän kokoluokan yrityksissä kasvua ovat ajaneet ulkomaisten yritysten tytäryritykset kuten Deloitte, Canon, Panasonic ja Whirlpool. Näitä yrityksiä kukaan tuskin kuvaisi vetureiksi, mutta arvoa ne luovat. Konecranesin Lundmark on useasti todennut kaipaavansa enemmän innovatiivisuutta PK-sektorille ja sitä kautta osatoimittajan luomaa lisäarvoa, josta toimittaja itsekin hyötyisi kv-kasvua ajatellen. Malleja tällaisesta toiminnasta on melko vähän, mutta esimerkiksi Vacon täyttää nämä tunnusmerkit melko hyvin. Vaconin menestys ja kasvu ”jaardin luokkaan” loisikin mielenkiintoisen mallin sille, miten PK-sektorilta voi nousta globaaliksi pelaajaksi ja toivottavasti jopa veturiksi saakka. Samalla korostuisi yliopisto-yritys yhteistyön merkitys ja pitkäjänteisen tutkimuksen merkitys. Vaconin taustalla on Suomeen vuosikymmenien halki rakennettu tehoelektroniikan syväosaaminen, joka näkyy myös muissa menestyneissä yrityksissä kuten Kemppi ja The Switch, ja tulevaisuuden lupauksissa kuten Mervento. Vaconin kasvu olisi tärkeää Suomelle ja tehoelektroniikka klusterille, joten on syytä toivoa että yrityksen omistajat uskaltavat panostaa kasvuun eivätkä rajoita sitä liikaa ahneella osinkopolitiikalla.

Potentiaalia PK-sektorissa saattaa siis olla, mutta onnistuakseen nämä yritykset tarvitsevat lisää suuryrityksissä koulutuksensa saaneita systemaattisia ammattilaisia jotka sisimmiltään ovat rohkeita yrittäjiä. Valitettavasti tällaista ”isosta pieneen”-urapolkua ei vielä koeta kovinkaan houkuttelevana. Tilannetta voivat kuitenkin parantaa hallitukset ja omistajat – kun he osoittavat tahtoa ja rohkeutta kasvuun, myös työpaikka yrityksessä alkaa kiinnostaa. Muitakin haasteita toki on, sillä strategian laajentaminen ydintoimialueen ulkopuolelle on usein näilläkin yrityksillä edessä. Rohkeutta, analyyttisyyttä ja laajanäköisyyttä tarvitaan, mutta pohjimmiltaan sitä ajaa tiimikokoonpano, johon puolestaan vaikuttaa omistajan osoittama sitoutuminen kasvuun ja kehitykseen.

Suuryrityksissä merkittävää arvonluontipotentiaalia jos siihen tartutaan

Kansantalouden kannalta suurta arvonluontia tehdään liikevaihtoluokissa 500M€-10B€ ja 10B€+. Jälleen vaaditaan kuitenkin rohkeutta johtoryhmältä, hallitukselta ja omistajilta, sekä systemaattista strategiaa ja toimeenpanoa. Suomessa suurin osa näistä yrityksistä ovat teollisia B2B-pelaajia joiden kasvu on melko hidasta – joskin toisaalta myös melko varmaa. Valitettavan usein Suomessa näitä yrityksiä pidetään (osittain omistajarakenteestaan johtuen) osinkokoneina, ja niiden kasvua ajetaan turvallisuushakuisesti ja kassavirtaa tarkkaan seuraten. Tästä huolimatta merkittävää kasvua on saatu aikaan. Konepajasektoria on pidetty stagnoituneena, mutta todellisuudessa 80-, 90- ja 2000-luvuilla siellä on tehty merkittävä muutos huolto-, ylläpito- ja ratkaisutoimitusten puolella. Wärtsilän, Metson, Konecranesin ja Koneen strategiat ovat oivia esimerkkejä tästä, ja merkittävästi lisää potentiaalia on varmasti vielä Outotecin ja Rautaruukin kaltaisissa yrityksissä.

Wärtsilän tapauksessa selkeä panostus laajempaan osaan arvoketjusta, systeemitoimittajaroolin rakentaminen ja huoltoon (ja suunnitteluun) panostaminen yritysostojen kautta on sekä parantanut yrityksen riskiprofiilia että luonut arvoa noin neljän miljardin euron edestä aikavälillä 1990-2010 (josta tosin noin puolet on mitattu ulos osinkoina). Vaarana tämäntyyppisessä strategiassa toki on, että yritys päätyy niche-markkinajohtajaksi, jolloin markkinan koko asettaa rajat kasvulle. Wärtsilässä tätä varmasti pohditaan ja tältä välttyäkseen esimerkiksi Konecranes on ottanut rohkeita askelia laajentaessaan huoltoaan nostureista asiakkaidensa muihin laitteisiin (esim. konepajojen työstölaitteet) ja ottaessaan askeleita automaatiopuolelle.

Suuryritykset ovat aktiivisesti yhteistyössä yliopistojen kanssa, tosin parantamisen varaa on vielä. Esimerkkinä Outotec, jonka kaksi viimeistä teknologia-hankintaa ovat johtaneet yrityksen Australiaan ja Kanadaan, ja siellä toimivien yliopistojen tutkimusryhmien ja professoreiden luokse. On harmillista että Outotec joutuu menemään merien taakse innovaatioita hakiessaan, kun yrityksen pääkonttori sijaitsee vain 3km päässä Otaniemen kampuksesta!

Lisää arvonluontipotentiaalia isoissa yrityksissämme olisi myös, jos uusia rakenteita mietittäisiin rohkeasti. Yhtenä esimerkkinä voi pitää ostoja ja sisääntulevaa logistiikkaa: Suomen konepajat ovat maailmanmarkkinoilla ostajina vielä pikkupelaajia tuotekategoriassa kuin tuotekategoriassa. Hyvä vertailukohde voisi olla esimerkiksi Rolls Royce, joka Raumalla telakan vieressä takoo huimaa tulosta globaaleissa ostoissa saavuttamansa volyymiedun ansiosta. Laskimme muutama vuosi sitten, että luomalla ”Joint Procurement Oy” -tyyppinen yritys, joka hoitaisi isoimpien suomalaisten konepajojen ostot ja sisääntulevan logistiikan, olisi mahdollista luoda jopa 5B€ arvoa. Tämä ei toki yksinään riitä, sillä sektorista pitäisi puristaa ulos noin 30B€ arvoa, jotta luotaisiin useita ”kymmenen jaardin” vetureita. Toimitusketjun synergioiden realisointi olisi mielenkiintoinen lisäelementti tässä arvonluontitavoitteessa. En halua vähätellä tämän ehdotuksen poliittisia, kilpailulainsäädännöllisiä ja organisatorisia haasteita, mutta esimerkkinä suuresta arvonluontimahdollisuudesta uusien rakenteiden kautta se hyväksyttäneen.

Hallituksen ja omistajien rohkeutta ja panostusta vaaditaan – välillä väliaikaisesti osingonjaon ja  turvallisuuden kustannuksella – mutta mahdollisuuksia kasvulle on paljon. Siirtyminen vahvemmin järjestelmätoimittajaksi joka samalla myy huollon ja ylläpidon on Suomessa hyvin harjoiteltu perusstrategia, jolle osaajia löytyy. Normaalia tehostamispotentiaalia kaikissa prosesseissa on merkittävästi ja tämänkin alan osaajia löytyy, kiitos mm. konepajojen, Nokian ja elektroniikkateollisuuden tuotannon ammattilaisten. Myös uutta potentiaalia löytyy: esimerkiksi Kemira ja Outotec ovat hienosti tarttuneet veteen ja ympäristöystävällisen teknologian kasvumahdollisuuksiin, kuten myös eräät paperiyhtiöt. Kone taas ratsastaa kaupungistumisen ja uudelleenrakentamisen aalloilla, joissa kasvumahdollisuudet ovat merkittävät.

Panostuksia kasvaville toimialoille – nyt sekoitettava pienten ja suurten osaamista, ja rohkeiden omistajien on astuttava esiin

Kasvun luonne vaihtelee eri liikevaihtoluokissa. Yhteenvetona voidaan sanoa, että kansantaloudellisesti merkittävän kasvun haaste Suomessa on kyvyttömyys tehdä suuria luokaltaan 300-500 miljoonan euron panostuksia kasvuun. Tällaisten pääomien panostamiskykyä ei ole Suomen rikkailla perheillä, eikä riittävästi myöskään esimerkiksi Solidiumilla ja eläkevakuutusyhtiöillä, joita rajoittavat monet säännökset. Myös Suomen valtion linja on viime vuosikymmenet ollut defensiivinen ja pieniin fragmentoituneisiin toimenpiteisiin keskittyvä. Tämä siitä huolimatta, että maamme teollinen pohja on aikanaan rakennettu valtion tekemiin vahvoihin offensiivisiin panostuksiin perustuen. Vahvoja panostuksia uusille kasvaville toimialueille tarvitaan taas. Valtion offensiivisempi linja teollisuussektorissa ei varmasti ole ainoa lääke, mutta muiden kotimaisten suurten panosten pelaajien puuttuessa varmasti tarpeellinen.

Verrattaessa naapurimaahamme Ruotsiin, jossa suuria pääomakeskittymiä on selvästi enemmän, eräs erottava tekijä ovat suuret pääomasijoittajat kuten EQT ja IK. Tällaisiä pelaajia ei synny Suomeen hetkessä, joten joudumme hankkimaan kasvuumme pääomaa ulkomailta (kuten myös sijoittajaosaamista, niin kuin mm. Byckling esittää). Toisaalta, jotta pääomaa virtaisi Suomeen, meidän olisi osoitettava kasvutahtoa ja rohkeutta. Tämä vaatii panostusta kasvuun ja kasvustrategiaan; tahto siihen lähtee ylhäältä. Lähtökohta on omistajien (sekä heitä edustavien hallitusten) rohkeus ja ymmärtämys siitä, että nk. ”kannattava kasvu” (lue – vakaa turvallisuushakuinen osinkopolitiikka) ei mahdollista sellaisia leapfrog-tyyppisiä muutoksia, joita globaalien veturien luominen vaatii. Esimerkkejä rohkeista panostuksista voisivat olla esimerkiksi arktisen offshore-tuulivoiman käyttöönotto Suomessa (joka mahdollistaisi meille uniikin gloobalin keihäänkärjen luomisen ja joka yhdistäisi maassamme toimivia tämän alan teknologia-, komponentti- ja integraattoritaloja),  maailman johtavan vedentuottamis- ja puhdistusteknologian kehittäminen (jota voisivat ajaa asialla jo olevat Kemira ja Outotec) tai merkittävät konepajasektorin uudelleenjärjestelyt, kuten näiden yritysten toimitusketjujen synergiapotentiaalin realisointi yritysrajat ylittäen.

Suomen kasvun haasteisiin liittyy myös, että Suomi on (ainakin johtajien osalta) melko polarisoitunut kansakunta. Toisessa päässä ovat yrittäjät, jotka elävät start-upeissa ja PK-sektorissa ja toisessa korporaatiokansalaiset, jotka luovat uraa isoissa yrityksissä. Näiden kahden kategorian ihmiset eroavat toisistaan luonteenlaadultaan, asenne- ja arvomaailmoiltaan, sekä valitettavan usein myös koulutustasoltaan. Yrittäjämaailmassa korostuvat ennakkoluulottomuus, rohkeus ja oman tien kulkeminen, kun taas korporaatiomaailmassa  koulutus, kansainvälisyys, ja hierarkkinen, systemaattinen ja varovainen toiminta ovat vahvempia. Harvat ihmiset käyvät aktiivisesti molemmissa ääripäissä, liikkuen sulavasti sekä PK-sektori- että korporaatioverkostoissa. Tämä on valitettavaa, sillä koko kentän läpi liikkumalla opittaisiin kasvusta paljon; molemmissa päissä verkkoa voitaisiin hyödyntää toisen ääripään kokemuksia.

Suomi ei ole vielä kasvunsa päässä, mutta globaalissa maailmassa seuraava kierros vaatii entistä enemmän rohkeutta, osaamista ja luovuutta. Halua investoida merkittävään kasvuun, nykyisen yrittäjä – korporaatiokansalainen polarisaation murtamista, sekä oivallusta että kasvu tapahtuu osana kansainvälistä verkkoa jossa me olemme vain yksi verkon osa. Yrityksemme eivät ole enää samassa mielessä ”suomalaisia” eivätkä kaikki työpaikat Suomessa/suomalaisilla kuten oli sotien jälkeen. Pääomaa ja osaamista on haalittava laajemmin ja valtion on oltava mukana offensiivisena pelaajana. Asennetta on löydyttävä täällä olevista johtoryhmistä, hallituksista ja omistajista sekä valtion päättäjistä – rohkeita ja merkittäviä panoksia tarvitaan. Seuraava kasvu tapahtuu uudella globaalimmalla tavalla, mutta matkakin on entistä mielenkiintoisempi ja jännittävämpi!

Per Stenius, per.stenius

Iiro Kulvik, iiro.kulvik

Henry Beniard, henry.beniard

Kasvuyritysten tarpeellisuus on tiedostettu monellakin taholla – osan mielestä taloutta pitäisi työntää eteenpäin tukemalla pieniä yrityksiä ja osa puolestaan haluaa isojen yritysten toimivan vetureina. Suomen yrityskenttää on kuitenkin harvoin tarkasteltu kokonaisuutena, minkä vuoksi halusimme katsoa yleisemmällä tasolla, minkälaista kasvudynamiikkaa Suomessa oikeastaan oli 2000-luvun nousukauden aikana. Tarkastelimme, missä kasvua erityisesti oli, millä keinoilla se saavutettiin ja mitä tapahtuisi, jos samanlainen dynamiikka kestäisi pidempään.

Keskisuuret yritykset olivat nousukauden voittajia

Vaikka kasvu oli nopeaa kaikissa liikevaihtokategorioissa nousukauden aikana 2000-2008, voimme julistaa keskisuuret yritykset nousukauden voittajiksi. Sekä 10-100MEUR että 100-1000MEUR liikevaihtoluokissa yritysten määrä kasvoi yli viidelläkymmenellä prosentilla, yhteensä yli 600 yrityksellä. Pienten ja suurten yritysten määrän kasvu jäi samaan aikaan alle neljäänkymmeneen prosenttiin. (Kuvaaja 1)

Vahvasta kasvusta huolimatta keskisuurten yritysten osuus suomalaisyritysten kokonaisliikevaihdosta on kuitenkin edelleen pieni. Suuret, yli miljardin euron liikevaihtoa pyörittävät yritykset muodostavat edelleen valtaosan liikevaihdosta, mutta samaan aikaan kyseisten yritysten kasvu on ollut pääsääntöisesti hidasta, alle neljän prosentin vuosivauhtia verrattuna muiden yritysten kuudesta kahdeksaan prosenttiin (Kuvaaja 2). Uusia suuryrityksiä myös syntyy selvästi vähemmän, vuosina 2000-2008 kymmenkunta.

Yksi syy suuryritysten hitaaseen kasvuun saattaa olla se, että suomalaiset globaaleina toimivat yritykset ovat yleensä yrityksiltä yrityksille –tyyppisiä ja monesti hyvin tarkkaan kohdennettuja. Jossain vaiheessa markkinoiden koko tulee vastaan ja kasvu tyrehtyy, ellei uutta toimialaa tai konseptia haeta Konecranesin tyyliin. Toisaalta hyvällä konseptilla tällaiset yritykset kasvavat melko helpostikin oman pienen markkinansa huipulle. Kuluttajille suunnatut, maailmanlaajuiseen menestykseen nousseet, monistettavat tai skaalautuvat konseptit – kuten Ikea tai Google – loistavat käytännössä poissaolollaan. Osittain tämä johtunee siitä, että ne vaativat ponnistuslaudakseen ison toimivan kotimarkkinan. Tällaisia yrityksiä edustavat lähinnä F-Secure ja Nokia.

Jos kasvu vaihteli kategorioiden välillä, vaihteli se myös kategorioiden sisällä. Vuosittaisen kasvun keskihajonta oli kaikissa luokissa itse kasvuvauhtia suurempaa, ja yrityskentästä oli selkeästi tunnistettavissa erityisesti yksittäisiä menestystarinoita keskisuurista ja pienistä yrityksistä. Kahdestatuhannesta suurimmasta yrityksestä reilulla sadalla yrityksellä liikevaihto kutistui vuosina 2000-2008 yli neljänneksen ja noin 250:llä se kutistui ainakin jonkin verran. Toisaalta lähes tuhat yritystä onnistui vähintään kaksinkertaistamaan liikevaihtonsa samalla ajanjaksolla ja yli viisikymmentä hieman pienempää yritystä sai kymmenkertaistettua liikevaihtonsa.

Yritysostot toimivat kasvun moottorina

Nopeiten kasvaneiden yritysten kasvutarinoita tarkasteltaessa huomaa pian, että yritysostot ovat olleet merkittävässä roolissa kasvun vauhdittamisessa. Nopeasti kasvaneet yritykset kuten Pretax, Affecto ja Fonecta ovat ostaneet useita, omaa toimintaansa lähellä olevia yrityksiä lähialueilta. Kasvutarinoista on nähtävissä selkeä kaava: ostot alkavat turvallisesti kotimaassa ja sen jälkeen niitä suunnataan lähialueille – erityisesti Pohjoismaihin, Baltiaan ja Venäjälle. Myös nopeasti orgaanisesti kasvaneet yritykset – kuten Verkkokauppa.com – ovat tyypillisesti hakeneet kasvunsa Suomesta tai lähimarkkinoilta.

Keskisuurten yritysten käyttämät kasvumekanismit eivät toimi enää yhtä hyvin suuryrityksissä. Yritysten kasvaessa lähimarkkinat käyvät jossain vaiheessa liian pieniksi ja kasvua pitäisi hakea kauempaa. Koska tätä kokemusta ei ole hankittu aikaisemmassa vaiheessa yrityksen ollessa pienempi, on kasvaminenkin vaikeampaa. Myös riittävän määrän osaavaa työvoimaa löytäminen ja rahoituksen hankkiminen kasvun tukemiseksi ovat pienessä maassa vaikeampaa suurille yrityksille.

Tällä hetkellä Suomessa kasvua ajavat siis vahvimmin pääomasijoittajien ja yksittäiset kasvuhaluisten yrittäjien omistuksessa olevat keskisuuret yritykset, jotka kasvavat Pohjois-Euroopan alueella. Suuremmissa yrityksissä yksittäisen kasvuhaluisen yrittäjän valta ei enää riitä yrityksen aggressiiviseen kasvattamiseen. Pääomasijoittajat taas ovat Suomessa pieniä, koska Suomessa ei historiallisesti ole ollut varallisuutta, mikä estää niiden toimimisen miljardiluokassa. Suuremmat sijoitukset ovat niin merkittävä osa portfoliota, että niille halutaan vakaata kasvua ja hyvää tuottoa. Näillä tuotoilla voi sitten tehdä riskisijoituksia start-up –kentässä, mutta suurempiin riskisijoituksiin ei Suomessa yleensä ole varaa.

Jatkossa kasvun varmistamiseksi tarvitaan toimenpiteitä usealla rintamalla

Jos 2000-luvun kasvudynamiikkaa pystyttäisiin ylläpitämään pidempään, kasvaisi yli sadan miljoonan euron liikevaihtoa pyörittävien yritysten määrä kolminkertaiseksi kahdenkymmenen vuoden aikana. Keskisuurten yritysten osalta kasvuputki siis toimii, mutta pidemmällä aikavälillä yrityssektorin kasvun pullonkaulaksi muodostuisi uusien kasvuhaluisten start-up yritysten määrä (Kuvaaja 3). Keskisuurten yritysostoihin keskittyneen kasvustrategian luulisi houkuttelevan markkinoille exit-mahdollisuuksia etsiviä yrittäjiä, mutta niiden lisäksi Suomeen tarvitaan myös kasvavia suuryrityksiä, joiden ekosysteemissä pienet ja keskisuuret voivat kasvaa helpommin.

Suuryritysten kasvua tukisi erityisesti aggressiivisempi omistajan tahtotila, joka saattaa vaatia kansainvälisen osaamisen tuomista hallituksiin, sekä mahdollisesti suurten kansainvälisten omistajien hankkimista, joiden portfolio kestää suuremmatkin riskit. Vaativat omistajat edellyttävät yrityksiltä uusia aluevaltauksia ja innovaatioita, jotka syntyvät usein start-up –yritysten selviytymistaistelun tuloksena byrokraattisten korporaatioiden sijaan. Näin ollen vaativammat omistajat tarjoavan suuryrityksille syyn ostaa myös innovatiivisia suomalaisia yrityksiä ja tarjota näille kanavan suurille markkinoille. Tällaisesta toiminnasta syntyvät uudet exit-mahdollisuudet rohkaisisivat markkinaan myös uusia yrittäjiä kehittämään näitä innovaatioita.

Suomalaisen yrityskentän kasvun ongelmakenttä on siis moniulotteinen – mikään yksittäinen ”uusi Nokia” tai tukitoimet yrittäjyyden tai yksittäisen toimialan tukemiseksi eivät yksinään tule riittämään. Kasvua tarvitaan jatkossakin kaikissa kokoluokissa ja useilla eri toimialoilla. Tämän artikkelisarjan seuraavissa osissa tulemme käsittelemään tarkemmin sitä, millaisia pullonkauloja erikokoisten ja erityyppisten yritysten kasvulla on ja millä toimenpiteillä niistä voitaisiin päästä eroon. Toivomme siis kaikilta lukijoilta näkemyksiä näihin aiheisiin, jotta Suomen kansantalouden kasvu saadaan varmistettua!

Paavo Räisänen, paavo.raisanen
Iiro Kulvik, iiro.kulvik

Financial planning and loss of strategic focus – recipe for disaster

Fast, unsustainable growth, combined with growing overheads in advance to accommodate future growth may leave a company in a cash trap. The cash trap effect is multiplied when growth focused subsidiaries expand their overheads in advance, and prolonged by slow and inadequate financial reporting. This development has been rather common during the past couple of years when the effects of the financial downturn have reached companies. Distress may also be a result of other things such as poorly executed acquisition or continued financial underperformance.

According to several studies well performing companies have at least one thing in common:  good financial planning and reporting. In distressed companies, financial planning and reporting is often poor, and sometimes even deliberately misleading. When reporting is inadequate or misleading, companies fail to detect the problems that occur along their growth path. This has caused companies to take on overheads that they are not able to bare in the long run. Especially for an SME that has independent foreign subsidiaries, financial planning and reporting is crucial as well as systems and processes to support them. Since the parent cannot monitor its subsidiaries continuously, it must be certain that financial plans and reported results reflect reality.

At this point one may argue that the real problem is not on the process and system level but even deeper inside the organization. We have often noticed that the root cause is the management team’s emphasis on growth and chasing lucrative opportunities. Instead of focusing its limited resources on executing its core strategy, the organization may start to look for additional expansion opportunities. Instead of building a solid platform that enables long term sustainable growth the organization spreads itself too thinly along different business areas. Although we recognize the importance of growth, we argue that when the growth is not constructed on a solid platform and is not carefully executed, the risks involved tend to be overlooked. One must also emphasize that the problem is not growth itself, it’s the execution. Doing too many things at once is a recipe for disaster.

The way out – identify, prioritize, plan and execute

The basics of a successful turnaround are simple: identify the problems, prioritize the problems, plan a step-by-step execution plan, execute and iterate each step continuously. This straight-forward method addresses the underlying reasons of the problem: poor reporting, lack of proper analytics, unstructured execution and it makes the processes iterative. Reaching an optimal solution also requires engaging the whole organization in the problem solving. However, due to the delicate nature of the problem, this is not always possible.

The company in need for a turnaround has failed to identify the problems. A first step is to take a deep look inside the organization to find out what the real causes of the problems are. When identifying the problem, one must go beyond obvious and find out the root causes of the problem. By constantly asking the question why, the management ensures that the right issues are addressed. Root cause analysis, where one targets the real underlying reasons for the problem instead of focusing on the symptoms, is a good framework for problem identification. This should be complemented with cash flow analysis, process mapping and product/customer profitability analysis.

Step two is to prioritize the problems. By finding out what are the real reasons behind the problem, one can start addressing them in the order of importance. Prioritizing problems forces one to rethink the causal relations between the issues, which supports and facilitates systematic execution. Fundamentally, as both time and resources are tight, prioritizing problems is crucial to determining which problems need instant actions and which ones can wait. For instance, if the company is on the verge of a liquidity bankruptcy, the short-term financing needs more rapid addressing than setting up future direction.

A step-by-step execution plan is crucial for a successful turnaround.  It creates a bridge between the company’s long term vision and the necessary steps to get there.  Although conceptually trivial, managers tend to focus on short term execution without a clear goal for the future. Thus is necessary to devise a step-by-step plan that clearly shows what the goal is and how we are going to get there. By employing common tools across the organization, one can make sure that the plan does not overlook any key aspects of the change. Based on our experience, a framework ‘three waves of execution’ is an easy way to illustrate what the areas of focus are at any given time and what are the criteria for a completed task.  From the perspective of change management and boosting team morale during execution, planning in some “early wins” is crucial – targeting low hanging fruits and areas of immediate impact first allow people to see that things can change.

Once the plan has been devised, execution follows requiring strong leadership on all fronts. We propose iterative approach to following the execution plan. With limited time to act the management may have had to run through the above steps to address the most burning issues and leaving some issues overlooked. The original plan may not address all key points and new ones have come up since the original plan was formed.  Iteration also makes sure that direction isn’t lost at any point of the execution. Plans change in the course of action and management should take time to look at how this affects the overall direction the company is heading. Documentation of the turnaround process facilitates the iterations, since one can clearly identify the areas that need iteration. Time-vise running weekly cycles of execution with formal progress reviews and action planning works typically well and helps to facilitate the overall process.

Increase the chances of a successful turnaround – common tools, new thinking and motivation

Employing same tools across the organization increases the probability of the turnaround because it ensures that everyone speaks the same language. Being consistent in communication and methodology avoids extra hassle during the effort.  Getting new thinking and people with different experiences also widens the horizon of possible solutions available. People with different backgrounds bring their past experiences to the table which can be used as analogies to solve the current problem. While getting new thinking in is important, one must not overlook the current employees. Motivating them and providing them with a clear path forward helps avoiding the loss of employees, which is a significant risk for a company in a turnaround situation. Celebrating successes as well as recognizing good performance at each occasion helps. Success stories as well as role models are needed to keep up the spirit.