23.12.2011
Alta löydät kaikki tähän mennessä ilmestyneet uutiskirjeet. Jos haluat pysyä ajan tasalla siitä mitä kehitämme nyt ja tulevaisuudessa, tilaa uutiskirjeemme täältä.
Business Developer Newsletter 01 (Kesäkuu 19, 2010)
Business Developer Newsletter 02 (Marraskuu 3, 2010)
Business Developer Newsletter 03 (Huhtikuu 1, 2011)
Business Developer Newsletter 04 (Kesäkuu 21, 2011)
Business Developer Newsletter 05 (Lokakuu 3, 2011)
Companies seeking growth are often balancing between options of growing through organic product and business development, and inorganic growth through mergers and acquisitions. The problem with organic development is that it may take time to develop and launch new products and technologies, not to mention building a new business line or a broader geographic presence. The time required may be too long to meet the strategic ambition of the company. At the same time, the value creation of M&As, especially large-scale acquisitions, is considered extremely challenging. In many cases, small- to mid-sized acquisitions following bolt-on logic can be utilized to solve these pitfalls and drive growth. Typically, these “bolt-on” acquisitions provide a solid value creation path without exposing the acquirer to undue risk.
Tieto- ja viestintätekniikka (ICT) on levittäytynyt kaikille toimialoille ja kaikkiin organisaation osiin. Yritykset käyttävät myös entistä enemmän rahaa ICT-investointeihin. Siitä huolimatta ICT-investointien tuottamaa hyötyä ja lisäarvoa ei usein mitata järjestelmällisesti. Tässä artikkelissa kerromme, miksi ICT:n hallinta on nykyään entistä vaikeampaa ja tärkeämpää sekä kuvaamme miten jatkuva hankesalkun hallinta -prosessi voi auttaa arvonluonnin varmistamisessa.
Viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana perustetuista suomalaisyrityksistä ainoastaan yksi on kasvanut nollasta yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan. Kyseinen yritys on Elcoteq ja senkin kasvu on hyytynyt sen jälkeen kun yritys pääsi yli ”jaardin” rajapyykin (Tekniikka & Talous 15.4.2011). Suomeen tarvitaan kasvua kaikkiin kokoluokkiin – tässä kirjoituksessa kuvataan, miten kasvua tyypillisesti haetaan yrityksen eri vaiheissa. Olemme myös pyrkineet kokoamaan kirjoituksessa esitetyt ajatukset kasvumekanismeista yhtenäiseen viitekehykseen.
PK-yrityksistä harvoin löytää systemaattista arvonluontiin tähtäävää ajattelumaailmaa. Akateemiset teoriat nettonykyarvosta eivät yleensä hyödytä yrittäjää, joka tyypillisesti etsii turvallisia teitä kannattavaan kasvuun.
Julkinen keskustelu Suomen talouden näivettymisestä (mm. HS Vieraskynä/Byckling 19.1.2011, Talouselämä 4/2011) on huolestuneena seurannut viennin suppenemista, pörssimme stagnaatiota ja sitä, etteivät teknologiaan kohdistetut investoinnit ole tuottaneet tulosta. Vahvoja kansainvälisiä veturiyrityksiä tai kansantaloutta merkittävästi kasvattavia huipputeknologia- tai bioyrityksiä ei ole syntynyt ja parannuskeinoja peräänkuulutetaan. Yleensä keskustelu kohdistuu alkuvaiheen yrityksiin, ja niiden kasvuedellytysten parantamiseen. Tarkasteltaessa kasvua kansantalouden mittakaavassa on kuitenkin syytä katsoa koko yrityskenttäämme kaikissa kokoluokissa.
Suomalaisyritysten kasvun varmistaminen on tärkeää suomalaisten hyvinvoinnin turvaamiseksi. Väestön ikääntymisen seurauksena julkinen sektori uhkaa kasvaa, minkä vuoksi tarvitaan sekä tehostamista julkisella puolella, että vahvoja kasvuyrityksiä yksityiselle puolelle. Kehitystä tarvitaan molemmissa sektoreissa, jotta verotaakka pysyy kohtuullisena ja Suomi säilyy houkuttelevana ja kilpailukykyisenä liiketoimintaympäristönä.
Kasvuyritysten tarpeellisuus on tiedostettu monellakin taholla – osan mielestä taloutta pitäisi työntää eteenpäin tukemalla pieniä yrityksiä ja osa puolestaan haluaa isojen yritysten toimivan vetureina. Suomen yrityskenttää on kuitenkin harvoin tarkasteltu kokonaisuutena, minkä vuoksi halusimme katsoa yleisemmällä tasolla, minkälaista kasvudynamiikkaa Suomessa oikeastaan oli 2000-luvun nousukauden aikana. Tarkastelimme, missä kasvua erityisesti oli, millä keinoilla se saavutettiin ja mitä tapahtuisi, jos samanlainen dynamiikka kestäisi pidempään.
Based on our work with SME companies, we have come across multiple paths that lead to a need for a drastic transformation – turnaround. Although the turnaround situation is never deliberately targeted there are some positive aspects that may cause the company to emerge stronger from the challenging situation. We have noticed that managers are lacking tools and a process to complete a successful turnaround. In this article we introduce a systematic approach which is complemented with analytical tools and framework to manage a turnaround.
In the wake of recent market turmoil, the strategy process is again getting increased attention. There is much talk about flexibility, scenario analyses and the need for a collaborative and continuous strategy process that is integrated into operative planning and execution. However, achieving such a process requires operative management and staff to enhance their approach and toolkit for strategy work and its implementation in ways that have perhaps not been considered yet.
17.10.2010
McReadsin Matti Copeland keskustelee Per Steniuksen kanssa Lt. Col. Dave Grossmanin kirjasta On killing, the psychological cost of learning to kill in war and society. Katso lisää osoitteessa http://mcreads.com/library/haastattelu-per-stenius/.
