Yhä dynaamisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä tarvitaan nopeampaa ”kellotaajuutta” uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa ja operationalisoinnissa. Strategisen ketteryyden ja innovoinnin kehittämistä on käsitelty paljon ja ansiokkaasti, vähemmälle tarkastelulle on jäänyt se miten varmistetaan uusiutumisen tuloksellisuus aina operatiiviseen toimintaan asti.

Uusiutumisen haasteet kasvaneet

Viimeisten kymmenen vuoden aikana yrityksissä on tehty merkittäviä ”One-Firm” kehityshankkeita, joissa on rakennettu yhtenäisiä toimintamalleja ja keskitettyjä jaettuja palveluita. Nämä mahdollistavat tehokkaamman ja paremman keskitetyn ohjauksen, mutta usein työn on vielä kesken erityisesti tarvittavan muutosherkkyyden ja uusiutumisen osalta. Voidaan ehkä jopa sanoa että mitä enemmän ”One-Firm” konseptia on viety eteenpäin, sen jäykemmäksi toiminta on muuttunut globaalien järjestelmien ja prosessien myötä. Lisäksi useissa yrityksissä tulevaisuuden uusiutumiskyky on entisestään heikentynyt vuosien 2008-2010 talouskriisin aikana tehtyjen karsintojen myötä. Huomion keskittyessä kustannustehokkuuden parantamiseen, ei uusia markkinoita ja liiketoimintamalleja ole haettu kuin vasta ihan pakon edessä. Kun nyt talous näyttää hieman kirkaammalta ja monella yrityksellä kiire uusiutua, toiminnan jäykkyys saattaa tulla osalle yllätyksenä.

Professori Morten Huse Norjan Kauppakorkeasta tutki eurooppalaisten yritysten hallitustyöskentelyä, havaiten että hallitukset enemmänkin estävät kuin edistävät yritysten uusiutumista. Hallitustyössä uusiutumisen miettiminen jää corporate governancen ja operatiivisten aiheiden jalkoihin. Yritysjohdon ajankäyttö menee jo lähes kokonaan operatiivisien asioiden työstämiseen. Strategos Europen toimitusjohtajan Jim Scholesin esimerkki yritysjohdon ajankäytöstä kertoi että yksilönä johto käyttää n. 8% ajastaan ulkoisiin strategisiin asioihin, lopun mennessä operatiivisten tai sisäisten strategisten asioiden työstämiseen. Kollektiivisesti yritysjohto käytti enää vain n. 1% ajastaan ulkoisten strategisten asioiden työstämiseen. Herääkin kysymys mikä ovat ne tahot, jotka varmistavat että yritys menestyy myös tulevaisuudessa?

Uudet työkalut ja toimintamallit luovat uusiutumiselle hyvän pohjan

Vaikka yritysten toimintaympäristö on muuttunut haastavammaksi, samalla mahdollisuudet tarvittavien kyvykkyyksien hankkimiseksi ovat laajentuneet ja ovat yhä useamman yrityksen hyödynnettävissä. Kaikkialle ulottuva informaatiotekniikka ja dynaaminen verkostuminen mahdollistavat myös uusia ns. Enterprise 2.0 konsepteja, joissa yritykset voivat tehokkaasti hyödyntää vuorovaikutusta eri sidosryhmiensä kanssa. Tämä muuttaa myös yritysten perusprosesseja, kuten R&D-prosessia. Esimerkkinä Procter & Gamble, joka totesi ettei se olisi mitenkään pystynyt edistämään kolmea kasvustrategiaansa ilman oman R&D-prosessinsa avaamista ”Connect & Develop” -ohjelman kautta. Pfizer puolestaan harrastaa dynaamista tehtävätason ulkoistusta. Verkostumisesta hyvä esimerkki on myös InnoCentive, joka toimii haasteiden ratkaisutehtaana. Yritykset voivat anonyymisti esittää InnoCentiven ratkaisuyhteisöille ongelmia ratkaistavaksi ja määrittää ratkaisusta maksettava palkkio. Ratkaisuyhteisössä toimii globaalisti n. 200 000 eri alojen asiantuntijaa. Vastaavaa osaamisvolyymia ei voi edes ajatella hankittavan yrityksen sisälle.

Vision, strategian ja yrityskulttuurin merkitys kehikkona uusiutumiselle

Tulevaisuudessa yhä tärkeämmäksi menestystekijäksi nousee yrityksen kyky ymmärtää markkinoita, oivaltaa arvontuotannon mahdollisuuksia sekä toteuttaa ja kehittää liiketoimintamalleja. Muutosnopeuden ja –vaihtoehtojen lisääntyessä korostuu entisestään yritystoimintaa ohjaavien tahtotilojen roolit. Selkeä omistajastrategia määrittää yrityksen olemassaolon tarkoituksen ja asettaa reunaehdot.  Sisäisesti visio määrittää tulevaisuuden tavoitemarkkinaposition, sisältäen rooli(t) arvoketjussa ja markkina-aseman. Tämän saavuttamiseen liittyvien vaihtoehtoisten kehityspolkujen/skenaarioiden tarkastelu antaa yrityksen hallitukselle ja johtoryhmälle yhteisen työvälineen työstää tehokkaasti yrityksen uusiutumiseen liittyviä mahdollisuuksia. Tässä korostuu hyvän vision määrittelyn tärkeys – onnistuessaan se luo pohjan uudistusta ajattelevalle ajattelulle ja keskustelulle koko yrityksen halki, ja helpottaa yhteisen ”the next big thing” idean syntymisen. Visio lause ei itsessään siis ole ”the next big thing”, vaan kehikko jonka sisältä se löytyy.

Strategia tukee vaiheittaista tavoitemarkkinaposition saavuttamista. Strategian tuloksellisuuden kannalta on oleellista miten hyvin koko organisaatio pystyy sisäistämään sen ja konkretisoimaan mitä se merkitsee itse kunkin arkipäivän toiminnoissa. Tässä onnistuminen edellyttää vuorovaikutusta organisaation, kanssa, kuten osallistamista menestystekijöiden miettimiseen, strategisten tavoitteiden konkretisointiin, innovointien jalostamiseen. Koko organisaatio valtuutetaan kehittämään toimintaa strategisen tahtotilan mukaisesti.  Tämän toimivuus on pitkälti kiinni vallitsevasta yrityskulttuurista.

Uusiutuminen on laaja käsite ja toimiakseen hyvin se edellyttää myös useiden operatiivisten peruskyvykkyyksien hyvää hallintaa. Ilman näitä saadaan kyllä aikaan potentiaalisia lähtöjä, mutta varsinainen hyötyjen realisointi jää heikoksi.

Tutkimushankkeeni tälle vuodelle

Pohjautuen viime aikoina kirjoitettuihin teoksiin yritysten uudistymisen kyvykkyyksistä, kuten Fast strategy (Doz, Kosonen), Seizing the white space (Johnson) ja Business model generation (Osterwalder, Pigneur), olen hahmotellut viitekehystä, joka auttaisi tarkastelemaan hyödynnetäänkö yrityksessä kaikkia oleellisia uusiutumisen lähteitä ja keinoja sekä toteutetaanko sitä systemaattisesti ja tuloksekkaasti. Mielestäni toimivan ja systemaattisen uudistumisen pääelementit ovat 1) jatkuva asiakaslähtöinen uudistuminen, 2) uusien markkinoiden ja liiketoimintamallien tunnistaminen ja arvottaminen, sekä 3) uudistumisen keskitetty hallinta ja kyky priorisoida nykyisen ja uuden toiminnan kehittämisen välillä. Uusiutumisen tuloksellisuutta tukevat myös systemaattinen innovointitoiminta, uusien kyvykkyyksien kehittämis- ja hankintaosaaminen sekä tehokkaat tuotteistus- ja kaupallistamistoiminnot.

Asiakaslähtöisessä jatkuvassa uusiutumisessa varmistetaan että yrityksen tarjoamat ja toimintamallit ovat jatkuvasti relevantteja sen tärkeimmille asiakasryhmille. On tiedettävä mitkä asiat ovat tärkeimpiä näille asiakasryhmille ja miten juuri näissä erottaudutaan kilpailijoista. Vasta asiakkaiden kokeman lisäarvon kautta luodaan hyvät edellytykset oman toiminnan tuloksellisuudelle. Jatkuvan asiakasvuorovaikutuksen ja –ymmärryksen kehittämisellä ylläpidetään muutosherkkyyttä ja varmistetaan yrityksen asiakas-relevanttiuden pysyminen myös asiakkaiden tarpeiden, arvostusten ja/tai toimintatapojen muuttuessa.

Yrityksen tulee nähdä myös asiakkaittensa tarpeita ja toiveita pidemmälle, jotta se voi tunnistaa uusia potentiaalisia markkinoita nykyasiakaskunnan ulkopuolelta tai muuttaa radikaalisti nykyistä tapaa toimia. Oivaltavan markkinaymmärryksen kautta luodaan uusia liiketoiminta-aihioita, joiden potentiaalisuutta yritysjohdon tulee pystyä arvioimaan. Usein markkinaymmärrys jää ”raaka-datan” asteelle kuvaten lähinnä mega- ja toimintaympäristön muutostrendejä. Selkeä näkemys näiden merkityksestä yrityksen toiminnalle ja erityisesti uusista potentiaalista liiketoiminta-aihioista jää synnyttämättä. Potentiaalisten aihioiden jalostaminen pidemmälle vaatiikin sekä johdon paneutumista että organisaation poikkifunktionaalista vuorovaikutusta, mihin useinkaan ei ole tarpeeksi aikaa eikä aina edes systemaattista toimintamallia.

Kaikkia uusia liiketoiminta-aihioita ei pysty, eikä tule edistää. Näitä priorisoitaessa tulisi voida verrata niiden tuotto-odotuksia sekä keskenään, että myös nykytoimintaan. Tämä edellyttää että nykyliiketoiminnan suorituskyvystä ja tuotto-odotuksista on käytettävissä luotettavaa faktapohjaista dataa. Priorisointipäätöksiä tehtäessä on oleellista varmistua niiden objektiivisuudesta ja erityisesti välttää päättäjien henkilökohtaiset tarpeet liiallisesta nykytoiminnan suojelemisesta. Yrityksen keskitetyn uudistumisen hallinnan tarkoituksena on tehdä mahdollisimman perustellut päätökset siitä mihin liiketoiminnan kehitysresurssit kohdistetaan. Näissä linjauksissa yritysjohtoa auttaa yhtenevä näkemys yrityksen tulevaisuuden tavoitemarkkinapositiosta.

Tulevaisuudessa pärjäävät ne yritykset, jotka pystyvät jatkuvasti uusiutumaan hyvän asiakas- ja markkinaymmärryksen kautta, sekä käyttämään tähän tehokkaasti eri sidosryhmiensä verkostoa. Onnistuminen edellyttää myös kykyä integroida keskeiset uudistamisen osa-alueet tavalla, joka parantaa organisaation strategista päätöksentekoa ja muutoksen toteutusnopeutta.

Pystyäkseen tähän yritysten on kehitettävä toimintamalliensa ja rakenteidensa muutosherkkyyttä, samalla varmistaen nykyisen toiminnan kustannustehokkuuden ja kannattavuuden. Tämä edellyttää useiden keskeisten ja laajojen kyvykkyyksien samanaikaista hallintaa. On jatkuvasti tiedostettava tärkeimmät asiakasryhmät ja varmistettava tarjoamien ja toimintamallien kehittyminen heidän tarpeiden mukaan, toisaalta pitää nähdä asiakkaiden tarpeita pidemmälle ja tunnistaa uusia potentiaalisia markkinoita ja liiketoimintamalleja myös nykyisen arvoketjuroolin ulkopuolelta. Tuote- ja palvelumallien elinkaarten lyhentyessä on myös kriittistä yrityksen kyky jatkuvasti tehostaa uusien tarjoamien ja toimintamallien lanseerausta ja erityisesti varmistua niiden onnistumisesta.

Tarkoitukseni on tämän vuoden aikana tutkia tätä tematiikkaa syvemmin, ja löytää ratkaisuja jotka sopivat sekä PK-sektorin että suuryritysten toimintaympäristöihin. Jos aihe kiinnostaa, otan mielelläni vastaan kommentteja ja kysymyksiä osoitteessa jarkko.pallasaho. (You can email me at this address if you want to discuss renewal further).

Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500M€ liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii strategian ja operatiivisen toiminnan merkittävää fokusointia ja kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni johtoryhmä onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.

Keskustelimme aiheesta entisen suuryrityksen toimitusjohtajan kanssa, joka on urallaan käynyt läpi korporaation eri kasvuvaiheet ja on myös ollut mukana käynnistämässä uutta kansainvälistä yritystä aivan alusta alkaen. Hänen kommenttinsa tarjoavat tuoreita ajatuksia ja positiivista kannustusta niille joilla on edessään ”jaardin” ylitys.

Johtoryhmän muutos yrityksen kasvaessa

Reddal: Olemme keskustelemassa siitä, miten johtoryhmätyöskentely muuttuu yrityksen kasvaessa; miten olet ihmisenä kokenut johtoryhmätyöskentelyn yrityksissä, joissa liikevaihto on yli miljardin euron verrattuna niihin, joissa se on alle miljardin? Miten se eroaa yksilöiden, ryhmädynamiikan, tai toimintapojen osalta?

Vastaus: Minusta tuo kysymys ohjaa väärille urille. Siinä lähdetään miettimään jotain sellaista, joka on lopputulos. Tylsä vastaus kysymykseen on, että siinä ei ole eroa. Johtoryhmätyöskentelyn hyvyys tai huonous ei riipu tai ole seurausta siitä onko yritys iso vai pieni. Keskeinen kysymys mielestäni on, saako ryhmän mukaan venymään ja menemään oman kulloisenkin osaamisensa ulkopuolelle. Avain on se, että ihmiset uskaltavat ottaa henkilökohtaisia riskejä ja lähtevät tekemään asioita, joista heillä ei ole kokemusta entuudestaan. Lähtökohta on, että ryhmän jäseniltä löytyy luottamus siihen, että he itse – yksin ja ryhmän tukemana – löytävät keinot, joita uuden tehtävän suorittaminen vaatii.

Reddal: Miten ryhmän saa tällä tavalla mukaan?

Vastaus: On varmasti monia tapoja. Itse osaan kuitenkin kuvata vain omani, joka perustuu läpinäkyvyyteen ja luottamukseen. Ensin minun on itse uskottava siihen mitä teen ja innostua siitä. Oman uskomisen ja innostuksen kautta on sitten onnistuttava jakamaan sama tunne muiden kanssa siten, että ryhmässä jokainen tulee omalla tavalla innostuneeksi edessä olevasta matkasta. Tärkeää on myös löytää tapa käsitellä epävarmuus, joka uudelle matkalle lähtemisestä syntyy ja kääntää se positiivisesti jännittäväksi. Omaa elämänfilosofiaani kuvastaa tällainen matka: näen elämän matkana, jonka aikana voi kehittyä. Voi päättää kehittyä tai olla kehittymättä. Itse toivon, että vielä kun olen 75-vuotias – jos olen fyysisesti ja henkisesti kunnossa – kysyn, mitä haluan tehdä kun kasvan isoksi. Tämä on jatkuvaa kehitystä ja ajatus siitä saa ainakin minut syttymään.

Kun tätä näin katsoo, tulee peruskysymykseksi johtoryhmän dynamiikassa ryhmän, sekä sen jokaisen jäsenen osalta: ”kuinka paljon kukin on valmis venymään?” Siis menemään oman osaamisensa ulkopuolelle ja tekemään töitä sen eteen, että kasvaa sekä ihmisenä, että ammattilaisena työssään. Jos ryhmä ei halua venyä, vaan pysyy mielummin nykyisellä kompetenssitasollaan ja toimii nykyisellä tavallaan, ei sillä ryhmällä voi oikeasti mennä eteenpäin.

Ryhmän rakentaminen ja kehittäminen

Reddal: Miten tunnistat onko ryhmä ja sen jäsenet halukkaita menemään eteenpäin?

Vastaus: Jos on mahdollisuus rakentaa ryhmää itse, etenemishalukkuutta voi tietenkin tutkia haastatteluissa ja keskusteluissa, ja sitä kautta valita parhaat ihmiset, joilla on sekä kompetenssi että asenne kohdallaan. Se mistä puhun on nimenomaan asennekysymys. Mikä on yksilön asenne ja miten siitä sitten muodostuu johtoryhmän kulttuuri, tapa toimia ja suhtautua asioihin.

Reddal: Liittyvätkö kompetenssi ja asenne toisiinsa?

Vastaus: Ei suoranaisesti. Kompetenssi on välttämätön lähtökohta. Ryhmän peruskompetenssien on oltava kohdallaan. Jos ei ole kompetenssia, ei auta vaikka asennetta olisi kuinka. Ilman kompetenssia ei ole riittävää pohjaa tehdä asioita. Toisaalta on hyvä, jos antaa ryhmälle ja sen jäsenille sopivasti ”itseään isommat saappaat”. Nimenomaan kompetenssien osalta kehitysnopeus on usein yllättävänkin suuri.

On huomattavasti vaikeampaa ellei peräti mahdotonta saada merkittävää asennemuutosta aikaan, koska tässä on kyse hyvin syvällisistä ja henkilökohtaisista arvoista. Ja samalla voi myös kysyä onko yrityksellä edes oikeutta yrittää muuttaa kenenkään henkilökohtaisia asenteita.

Reddal: Olet hyvin optimistinen sen osalta että ihmiset voivat kehittää kompetensiaan nopeasti. Mikä tekijä älykkyydellä on tässä yhtälössä kompetenssin ja asenteen lisäksi?

Vastaus: Se on sisäänrakennettu näihin kahteen. Puhdas älykkyysosamäärä ei ole sellaisenaan mikään mittari, ellei se käänny oikeanlaiseksi kompetenssiksi ja asenteeksi

Reddal: Joskus kehitystä ei tapahdu, ja johtajan tehtävänä on päättää millä ryhmällä jatketaan. Sinullakin on vaihtunut ryhmät ja niiden jäsenet matkan varrella; miten evaluoit ja teet karsinnan tällaisessa tilanteessa?

Vastaus: Jos ryhmä toimii yhdessä hyvin ja saa tuloksia aikaan, siitä voi olla iloinen yksilöiden ja ryhmän puolesta. Jokainen päivä on kuitenkin uusi ja ryhmän koostumus ja dynamiikka voivat muuttua yllättäen. Siinä mielessä pitää olla hyvin nöyrä; joka päivä ryhmä täytyy pitää koossa, pitää sen sisäinen dynamiikka toimivana ja onnistua pitämään ryhmän sisällä positiivinen jännite. Tämä työ ei tule valmiiksi – johtamistyötä ja ryhmän kehittämistä on tehtävä joka päivä niin, että ryhmä ei jää paikalleen.

Ihmisillä pitää myös olla mahdollisuus kehittää itseään ja toisaalta ryhmän tulee kehittyä. Silloin on luonnollista, että ryhmästä lähtee ihmisiä, koska jossain vaiheessa heidän on helpompi jatkaa omaa kehittymistään muualla. Tässä mielessä on ymmärrettävää, että yksilön ja yrityksen intressit ajan yli erkaantuvat toisistaan. On tiettyjä hetkiä, jolloin ne ovat yhteneväisiä ja silloinhan molemmilla on motivaatiota viedä asioita yhdessä eteenpäin. Ja kun intressit eivät ole samansuuntaisia – lähtee se sitten yrityksen tai yksilön puolelta – niin silloinhan on ihan hyvä, että erotaan.

Muuntumiskyky ja nopeus

Reddal: Onko tilanteita, jolloin yksilö ja yritys pysyvät liian kauan yhdessä?

Vastaus: Erittäin usein tapahtuu niin, että yksilö ja yritys pysyvät liian kauan yhdessä.

Reddal: Mistä näkee, että ollaan oltu yhdessä liian kauan? Milloin tähän on syytä puuttua ja miten?

Vastaus: Tässä pitää mennä askel taaksepäin ja miettiä, mikä on yritykselle oleellista. Nopeus on monesti se punainen lanka, joka johtajan pitäisi saada kudottua sisään yritykseen Nopeus pitää sisällään monta asiaa; etenkin muutoksen jatkuvana osana yrityksen toimintaa. Mielummin pieniä muutoksia kun hirveän suuria kertarysäyksiä, joista pölyn laskeutuminen kestää pitkään. Tällä tavalla jatkuva organisaation ja toiminnan trimmaaminen nopeammaksi ja ketterämmäksi tuo uuden ulottuvuuden ajatella johtoryhmää ja sen ihmisiä. Kun organisaatioon halutaan ketteryyttä, voi kysyä, onko oikeat ihmiset oikealla paikalla, onko heillä riittävästi venymistä, ovatko he kompetenssiensa ylä- vai alarajoilla ja riittääkö motivaatio.

Nämä ovat asioita, joita käyn läpi kunkin yksilön kanssa kahdestaan, jotta pääsen selville siitä missä mennään ja miltä tuntuu. Näiden keskustelujen ei tarvitse olla virallisia vuosikeskusteluja vaan ne ovat pikemminkin epäformaaleja keskusteluhetkiä.

Reddal: Näetkö, että muutoskyvyn kehittämisessä kannattaa tehdä virkeystilan ylläpitämiseksi muutoksia oppimisen takia, vaikka kyseinen muutos itsessään ei olisi relevantti?

Vastaus: Siihen en usko, sillä muutoksia tulee jo itsestään niin paljon, jos ollaan todella aidosti liikkeellä. Ylimääräistä verryttelyä ei tarvitse tehdä. Lisäksi ihmiset ovat erittäin fiksuja ja näkevät, mitkä asiat ovat aitoja ja mitkä ei. Ei pidä tehdä kuin aitoja asioita. Jos peruste ei ole kaikkien nähtävissä ja ymmärrettävissä, ei ihmisiä saa mukaan muutokseen. Älyllinen rehellisyys pitää olla sisällä kaikessa toiminnassa.

Motivaatio ja johtaminen

Reddal: Voitko laskeutua käytännön tasolle kuvataksesi mitkä ovat merkit siitä, että ryhmä on ollut liian kauan yhdessä, tai joku ryhmän jäsenistä ei enää löydä motivaatiota? Millaisia tarinoita sinulle on tullut vastaan?

Vastaus: Yksi merkittävä ulottuvuus on onko kyseisen henkilön oma tiimi innoissaan. Yltääkö se sellaisiin saavutuksiin, jotka yllättävät positiivisesti? Onko ryhmällä halua tehdä asioita vähän eri tavalla ja innovatiivisesti puskea läpi vaikeista paikoista. On arvioitava, mikä on henkilön oman tiimin elinvoiman taso. Jos se ei ole kohdallaan, on katsottava tilannetta tarkemmin. Osasta ihmisiä pystyy myös vaistoamaan, onko hän kiinnostunut ja innostunut; onko hänellä hinkua tehdä asioita. Jos hinku puuttuu, on kysyttävä, mistä se johtuu. Siihen voi olla monia syitä ja niiden ymmärtäminen on avain asian ratkaisemiseen., sillä ihmiset motivoituvat hyvin eri asioista. Ihmisiä ei voi motivoida vaan on luotava olosuhteet joissa he motivoituvat. Se on johtajan tehtävä. Ihmiset motivoituvat eri tavalla ja heidän epämukavuusalueensa on erilaiset. Jotkut kestävät paljon riskiä, jotkut haluavat turvallisuutta, mutta kumpikaan ei ole sellaisenaan hyvä tai huono asia. Tässä ei ole mitään absoluuttista.

Jotta voi johtoryhmäänsä johtaa hyvin, pitää ymmärtää jokaista johtoryhmän jäsentä yksilönä ja johon kuhunkin on rakentanut omanlaisensa luonnollinen henkilökohtainen suhde. Se ei voi pohjautua muuhun kuin luottamukseen, jossa toinen henkilö haluaa kertoa ja käydä läpi asioita niin, että voin ymmärtää hänestä muutakin kuin sen normaalin kuvan, jonka saa päivittäisessä työelämässä. Tämä on ydinasia, jotta ymmärtää mistä henkilön arvomaailma ja elämä koostuu. Sen jälkeen kun ymmärtää henkilön tilannetta laajemmin ja on onnistunut luomaan luottamuksellisen suhteen ovat vaikeatkin keskustelut luontevampia, koska ymmärtää mistä toisen ajattelu kumpuaa.

Johtoryhmätyöskentelyn taustalla on luonnollisesti aina johtajan oma ihmiskäsitys. Hiukan yksinkertaistaen johtaja voi nähdä johtamisen ja siihen liittyvien ihmissuhteiden pohjautuvan joko kontrolliin tai luottamukseen. Nämä kaksi toisistaan poikkeavaa ihmis- ja johtamiskäsitystä johtavat hyvin erilaisiin johtamiskultuureihin. Omalta osaltani lähden liikkelle luottamuksesta ja jos osoittautuu, että olen luottanut väärin, teen tarvittavat johtopäätökset. Siten johtoryhmässäni ei ole lähtökohtaisesti muita kuin sellaisia henkilöitä, joiden uskon olevan luottamuksen arvoisia hyviä ihmisiä. Tällä tavoin toimiessa keskustelu lähtee ihan toisenlaisista lähtökohdista myös niissä tilanteissa, jos tulee ongelmia ja pitää vaihtaa ihmisiä tai tehdä muutoksia. Ei tarvitse lähteä siitä, onko joku tehnyt työnsä hyvin vai huonosti, tai onko joku hyvä vai huono ihminen. Oleellisempaa on kysyä mikä henkilön elämäntilanteessa tai hänen maailmankuvassaan on muuttunut ja johtanut siihen, että venyminen ei enää kiinnosta. Tässä ei ole kyse hyvästä tai huonosta. Henkilön osalta on ehkä hyvä päätös todeta että ei veny eikä halua olla tässä oravanpyörässä, koska kyllähän tämä aika-ajoin helvetillinen oravanpyörä on! Onneksi pyöriä on erilaisia ja on monta tapaa löytää itselleen oikeanlainen paikka.

Yksilöstä ryhmään arvojen kautta

Reddal: Olemme aika paljon puhuneet yksilön motivaatiosta sekä siitä, miten esimies ja yksilö keskustelevat keskenään ja luottavat toisiinsa. Jos johtajalla on alaisiinsa kuvaamasi luottamuksellinen suhde, seuraako siitä automaattisesti myös harmooninen ryhmä? Puhuit aiemmin kompetenssista ja asenteesta. Miten tähän liittyy ryhmän dynamiikka, ja onko näiden kolmen asian välillä kytkentää?

Vastaus: Siinä on ja ei. Jos ryhmä on koottu tai se on muotoutunut sellaiseksi, että jäsenet jakavat tietyn arvopohjan, niin he jakavat myös samanlaisen positiivisen ihmiskäsityksen. Siellä on hyvä tahdon elementti pohjalla, jolloin on parempi lähtökohta ottaa rankastikin yhteen faktapohjaisten asioiden osalta. Ihmiset eivät taistele keskenään vaan pysytään tilanteessa missä asiat ja ajatukset taistelevat. Kun ryhmä jakaa arvot, ei tule tulehtuneita ihmissuhteita niin helposti isoistakaan taisteluista. Tälläisessä ryhmässä yleensä tunnereaktioitakin, joita toki väistämättömästi tulee, osataan käsitellä paremmin.

Se että on yhteinen arvopohja, antaa mahdollisuuden elää paljon värikkäämpää johtoryhmätyöskentelyä, jossa ihmiset sanovat mitä he ajattelevat. Siten sekä älyllinen ja emotionaalinen rehellisyys toiminnassa sekä yksilöiden kesken, että johtoryhmän yhteisissä sessioissa on äärimmäisen tärkeää. Ei saa olla rajoitteita sille mitä sanotaan, vaan uskalletaan sanoa se mikä tuntuu oikealta. Jos sitten emotionaalisesti tulee otettua liian rajusti yhteen tai joku käyttää termiä josta tulee paha mieli, se uskalletaan myös ottaa esille. Tämä vaati aikamoista rohkeutta, sillä siinä joutuu paljastamaan emotionaalisen haavoittuvaisuutensa. Ryhmän dynamiikan kannalta se on äärimmäisen tärkeää, että nämäkin asiat otetaan esille ja se käsitellään.

Uusiutuminen

Reddal: Voiko ryhmä näivettyä, vaikka asenteet, kompetenssit ja arvot ovat kunnossa? Vai pystyykö kuvaamasi hyvä johtoryhmä aina uusiutumaan?

Vastaus: Ryhmä voi näivettyä sitä kautta että tavoitteet eivät ole haastavia jolloin tavallaan pyöritellään peukaloita ja tehdään ”Mikki Hiiri” -toimintaa. Se näivettää, koska energia ja huomio kohdistuu toissijaisiin asioihin eikä siihen että pitäisi aidosti venyä. Tyypillisesti ongelmat ovat jossain syvemmällä – esimerkiksi liian kevyessä strategiassa ja tavoitteenasetannassa – joka sitten heijastuu ryhmän toimintaan.

Ryhmä voi myös olla liian pitkään yhdessä koska yksilöt ovat olleet liian kauan samalla paikalla. Yksilö alkaa kokea, että on tehnyt tämän jo monta kertaa ja että ”tietää vastauksen”. Tätä sattuu jos tietyn toimialan tai yrityksen rytmin tai syklin on käynyt niin monta kertaa läpi että uuttaa ei tule. Jos uutta ei tule, tietynlainen näivettyminen ja leipääntyminen tapahtuu helposti.

Jos ryhmässä on leipäättyneitä jäseniä, ei se ole jäsenen vika sinänsä. Toisaalta se on jäsenen henkilökohtaisen hyvinvoinnin kannalta vaarallista varsinkin jos pohjimmiltaan haluaa venyä ja kehittyä. Jos katsoo asiaa ryhmän kannalta, se että henkilö ei halua venyä tai ei halua mennä eteenpäin, on muutokselle iso este.

Kaikki me leipäännymme joskus. Ei kukaan saman asian tekemisestä vuosien yli kiinnostu – tai siitä miten jokin voitaisiin tehdä toisella tavalla. Sitä helposti alkaa tekemään töitä vasemmalla kädellä. Silloin työstä ei tule samaa kuin jos paikalle laitetaan kokemattomampi kaveri, jolla on hirveä halu mennä eteenpäin ja löytää uusia ulottuvuuksia. Jos tällainen henkilö laitetaan töihin ja yrityksellä on kyky hallita ne muutamat virheet jotka hän alussa tekee, niin kahden vuoden kuluttua tämä kokemattomampi henkilö toimii paljon paremmin kuin tehtävässä jo pitkään ollut mutta siihen leipääntynyt. Siksi leipääntyneelle henkilölle pitää löytää jotain uutta.

Loppumaton halu kehittyä

Reddal: Korostit kolmea asiaa, kompetenssit, asenteet ja arvot. Olisi ehkä hyvä palata lopuksi näihin. Millä tavalla asenteita ja arvoja parhaiten ryhmässä ajetaan?

Vastaus: Palaamme siihen mistä alussa puhuimme. Tämä lähtee ihmisten valinnasta. Jos on mahdollista valita tiimi, niin näihin asioihin kiinnitetään erityisesti huomiota jo ryhmän rakentamisvaiheessa. Jokaisella johtajalla on oma tapansa hahmottaa, mikä on se viuhka, mitä tarvitaan. Minun kohdallani viuhka on se, että erilaisten kysymysten kautta haluan ymmärtää, onko tämä ihminen sellainen että hän haluaa kehittyä ja onko kehittyminen se asia mistä hän saa motivaationsa ja elinvoimansa. Ihmiset, joilla on tämä halu kehittyä, ovat niitä, joita haen mukaan ryhmiin, joita rakennan. Tätä kautta uskon, että nuo kolme asiaa, kompetenssi, asenteet ja arvot, yhdistyvät ryhmässä.

Reddal: Keskustelua voisi jatkaa tästä vielä pitkään mutta olemme käyttäneet aikamme loppuun. Suuret kiitokset haastattelusta!

Vastaus: Kiitos.

Liiketoiminnan kehityksessä olemme törmänneet useisiin yrityksiin, joissa nouseminen noin 300-500 miljoonan euron liikevaihdosta selkeästi yli miljardin euron liikevaihtoluokkaan aiheuttaa melkoisia kasvukipuja. Osa haasteesta syntyy siitä, että tämä kasvuvaihe vaatii sekä strategian että operatiivisen toiminnan merkittävää  kehittämistä. Haastavinta on ehkä kuitenkin itse johtoryhmän kehittyminen sekä yksilöinä että ryhmänä. Johtoryhmän jäsenille – ja etenkin toimitusjohtajalle – tämä matka on vaativa, mutta onnistuessaan erittäin antoisa. Suomen talouden kannalta on äärimmäisen tärkeää, että mahdollisimman moni yritys onnistuu tällä matkalla seuraavien vuosien aikana.

Keskustelimme aiheesta erään suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kanssa. Hänen johtajakautensa aikana yritys on tehnyt tämän kasvumatkan nopeassa tahdissa orgaanisen kasvun ja yritysostojen siivittämänä. Kasvu on vaatinut johtamiskulttuurin muutosta ja johtoryhmän työskentelyn uudistamista. Toimitusjohtajan kommentit tarjoavat mielenkiintoisia näkökulmia johtoryhmän työn kehittymiseen ja siihen, miltä matka ”jaardin” yli tuntuu organisaation aitiopaikalta  katsottaessa.

Visio ja ”next big thing” oltava kaikilla mielessä

Reddal: Miten johtoryhmätyöskentely eroaa liikevaihtoluokissa yli tai alle miljardin? Onko työskentelyssä eroa ja jos on, niin mitä? Miten yksilöt, ryhmä, ryhmädynamiikka ja toimintamalli muuttuvat?

Vastaus: Kun tulin yritykseen, liikevaihto oli selvästi alle miljardi euroa. Kasvoimme noin viidessä vuodessa yli kahden miljardin euron liikevaihtoon. Finanssikriisin vuoksi otimme jonkin verran takapakkia, mutta olemme edelleen reilusti yli miljardin. Kasvusta suurin osa oli orgaanista kasvua, mutta mukana oli myös jonkin verran yritysostoja. Kasvuvauhti oli hurja, koska kaikkien aikojen vahvin markkina auttoi meitä. Kaksinkertaistimme globaalin markkinaosuutemme, mikä on aika ainutlaatuinen nousu suomalaisessa teollisuushistoriassa näin lyhyessä ajassa. Toisaalta, kun asiaa katsoo jälkikäteen, sanoisin, että taistelemme edelleen kasvun seurausten kanssa.

Suurin yksittäinen asia, mikä johtoryhmätyöskentelyssä pitää saada muuttumaan miljardin yli mentäessä on se, että tarvitaan ihmisiä, jotka kykenevät ottamaan erittäin suuria henkilökohtaisia vastuualueita ja tekemään niihin liittyviä päätöksiä. Miljardin sijaan raja voi toki olla muutakin – meidän osaltamme toinen mielenkiintoinen raja lienee jatkossa kymmenen ”jaardia”. Pienemmässä yrityksessä – oli raja sitten reilusti alle miljardi euroa liikevaihtoa tai jotain muuta – toiminta voi olla aika toimitusjohtajavetoista. Toimitusjohtaja pystyy pitämään aika suurta toimeenpanevaa ryhmää liikkeellä samalla kun päätöksenteko tapahtuu keskitetysti. Nopeassa kasvussa toimitusjohtaja kuitenkin itse muodostuu pullonkaulaksi. Tällöin on pakko rakentaa toimintamalli, jossa on riittävän isot kokonaisuudet ja niissä vahvat vetäjät. Olemmekin kehittäneet organisaatiota koko ajan löytääksemme parhaan toimintamallin.

Olen yrittänyt saada päätöksentekoa tapahtumaan siten, ettei innovaation ja kaiken ohjeistuksen tarvitsisi tulla kulmahuoneesta. Tämä ei ole helppoa. Muutos tapahtuu pikkuhiljaa ja olemme menossa siihen suuntaan, mutta se on vaatinut myös henkilövaihdoksia. Välillä ihmiset hämmästyneenä kyselevät: ”meinaatko ihan oikeasti, että minun pitää päättää tämä asia?” Kyseessä on herkkä tasapaino, koska ainakin minulla on hyvin vahva henkilökohtainen visio siitä, mihin suuntaan tämän firman pitää mennä, ja mielestäni siitä täytyy pitää kiinni. En usko niin sanottuun ”antaa mennä” -mentaliteettiin, vaan mielestäni kysymys on tasapainon löytämisestä. Täytyy olla selvä visio siitä, minne mennään, mutta jos toimeenpanovaltuutusta ei anneta seuraaville tasoille organisaatiossa, ei mielestäni voi päästä paljon yli miljardin euron liikevaihdon.

Reddal: Puhutaan hieman lisää visiosta. Sanoit, että sinulla on henkilökohtaisesti vahva visio, ja että on tärkeää löytää oikea tasapaino, jotta etulinja aktivoituu. Miten toimitusjohtaja ja yrityksen visio liittyvät toisiinsa?

Vastaus: Mielestäni yksi toimitusjohtajan tärkeimmistä rooleista on pitää huolta siitä, että visio rakentuu ja jalkaantuu kaikkialle yritykseen. Se, onko visio toimitusjohtajan oma keksimä, johtoryhmän työskentelyn tulos, ulkopuolisen avulla luotu vai isolla kokoonpanolla rakennettu, varmasti vaihtelee. Joka tapauksessa yksi toimitusjohtajan kolmesta tärkeimmästä tehtävästä on pitää huolta siitä, että visio on selkeä ja että kaikilla yrityksessä on mielessä sama jaettu visio.

Hyvästä visiosta voi suoraan johtaa paljon erilaisia asioita. Organisaatiolla pitää olla ymmärrys siitä, mikä on se seuraava iso juttu, joka aiotaan tehdä ja jonka saavuttamiseksi taistellaan. Se ei saa olla mitään monimutkaista, vaan sen pitää olla sellainen asia, josta innostutaan. Mielestäni olemme onnistuneet siinä aika hyvin. Tai ehkä pitäisi sanoa, että viime aikoina se on ruvennut kiteytymään varsin hyvin, mikä on erittäin rohkaisevaa.

Reddal: Mielenkiintoista – sanot, että ”the next big thing” on vasta nyt kiteytymässä, vaikka yritys on jo käynyt läpi tuon hurjan kasvun. Tavoite on siis jatkaa kovaa kasvua jatkossakin?

Vastaus: Meillähän on hyvin määritelty visio, ja sen pohjalta olemme miettineet, mikä se seuraava iso juttu meille on. Tavoittelemamme ”the next big thing” ei ole vielä kiteytettävissä riittävän hyvin, mutta voin kuvata, millaiseen filosofiaan se perustuu. Meillä on tausta laitteissa, mutta olemme myös tehneet ennakoivaa huoltoa jo vuosikymmenien ajan. Eli yrityksessä on pitkä kulttuurillinen tausta palveluliiketoiminnasta. Palveluliiketoiminnalla on myös oikeus kehittyä omilla ehdoillaan. Se ei ole alistettuna laiteliiketoiminnalle vaan rakentaa asiakkuuksia riippumatta siitä, onko asiakkailla meidän laitteitamme vai ei. Tämä on tärkeää, koska vain tällä tavalla syntyy aitoa palveluliiketoimintaa pelkän after salesin sijaan. Palveluliiketoimintamme tehtävänä on ratkaista asiakkaan ongelmat, jotka tässä tapauksessa liittyvät tiettyyn asiakkaan prosessiin. Meillä on vahva palveluvisio ja -kulttuuri, ja uskomme, että tällä puolella voimme kasvaa merkittävästi. Mielenkiintoista on, että vaikka olemme lähteneet liikkeelle laitteista, meidän ehkä vahvin kilpailuetumme on asiakkaidemme laitteiden ja prosessien tunteminen paremmin kuin kukaan muu. Lisäksi pystymme palvelemaan asiakkaan tarpeita globaalisti, mihin kilpailijamme eivät vielä pysty.

No, tämä ei ole vielä kiteytynyt sellaiseen tiiviiseen muotoon, mutta tästä suunnasta tulee se meidän seuraava ”iso juttu”. Tavoitteemme on toteuttaa sellainen palvelukokemus, jota tässä teollisuudessa ei koskaan aikaisemmin ole nähty ja johon muut eivät helpolla pysty.

Reddal: Ja kuten aiemmin totesit, teidän visionne on lauseena sellainen, että se mahdollistaa tämän suuntaisen ajattelun helposti.

Vastaus: Kyllä. Visiomme antaa pohjan jalostaa kasvutarinaamme, koska se nostaa katseen riittävän ylös. Tämän keskustelun kannalta ehkä oleellisinta kuitenkin on, että organisaatiolle on määritelty se ”next big thing” jollain tasolla. Eli ei vaan tehdä strategiaa strategian vuoksi ja sen päälle vuosisuunnitelmaa ja budjettia rutiininomaisesti, vaan on jokin iso tavoite muuttaa maailmaa. Jos nyt ajatellaan vaikka Applen iTunesia, niin sehän on kokonainen liiketoimintaverkosto. Haluaisin löytää meidän alan vastaavan mullistuksen.

Reddal: Eli yrityksellä tulee olla selkeä visio, joka mahdollistaa ajattelun isoilla linjoilla ja jonka pohjalta eri liiketoiminta-alueiden annetaan kehittyä ilman liian rajoittavia ristiinkytköksiä. Lisäksi tahtotila kerrotaan organisaatiolle selkeästi. Taustalla koko ajan tahto muuttaa maailmaa.

Sanoit, että visio voi syntyä miten vaan, mutta että yksi toimitusjohtajan kolmesta tärkeimmästä tehtävästä on varmistaa, että se rakentuu ja jalkautuu. Nythän toimitusjohtaja jollain tavalla ruumiillistaa vision, joten hänellä täytyy olla oma usko siihen. Muuten ei voi olla aito joukkojen edessä. Jos otamme antamasi Applen esimerkin, niin siellähän tämä toteutuu: sielläkin ”the next big thing” on selkeästi mielessä, ja toimitusjohtajan oma vakuuttuneisuus siitä on tärkeää. Miten näet tämän tärkeyden, eli toimitusjohtajan roolin vision takana?

Vastaus: Toimitusjohtajan pitää tuoda kasvot visiolle, on se sitten hänen itsensä tai jonkun muun keksimä. Toimitusjohtaja on se, joka sitä visiota edustaa.

Reddal: Ja hänen pitää silloin myös täysin uskoa siihen?

Vastaus: Ilman muuta! Toimitusjohtajan pitää uskoa intohimoisesti visioon.

Reddal: Mainitsit, että vision rakentaminen on yksi kolmesta tärkeimmästä toimitusjohtajan päätehtävästä. Mitkä ne kaksi muuta ovat?

Vastaus: Kun sinulla on visio, niin sen jälkeen tulevat oikea toimintamalli ja oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Tämä on ehdottomasti toinen niistä kolmesta tehtävästä. Kolmas on se, että toimitusjohtaja hoitaa suhteet omistajiin, hallitukseen ja analyytikoihin niin, että visiota ja strategiaa voidaan toteuttaa ja yritys voi kehittyä asettamallaan polulla.

Johtoryhmän uudistuminen vaatii sen jäsenten rohkeutta uusiutua

Reddal: Mennään takaisin alun keskusteluun: sanoit, että organisaatio muuttui paljon ja myös ihmiset muuttuivat paljon tämän matkan varrella. Miten kuvailisit tätä muutosta? Minkälaisia ihmisiä jouduit karsimaan ja millä perusteilla? Mikä tämä dynamiikka oli näin toimitusjohtajan näkökulmasta? Tämä prosessi taisi olla haastava?

Vastaus: Niinhän se oli. Aina on sellaisia ihmisiä, jotka eivät näytä kykenevän uudistumaan. Sellaisia, jotka ovat ”vain töissä täällä”, koska ovat aina olleet täällä.

Reddal: Millaista uudistumista hait ryhmän jäseniltä?

Vastaus: Sitä, että he kykenisivät muuttamaan omia toimintatapojaan, jotta voisivat toimia johtajina kertaluokkaa suuremmassa yrityksessä. Ihan peruskompetensseja. Väitän, että kaikissa vanhoissa organisaatioissa on paljon sellaisia ihmisiä, jotka ovat liiketoiminnan kasvaessa saaneet ikään kuin automaattisesti saaneet ylennyksiä kunnes ovat Petersin periaatteen mukaan nousseet pätemättömyytensä tasolle. Siitä he eivät sitten kerta kaikkiaan pysty nousemaan. Kontrasti on usein suuri. Senioripaikoilla – erityisesti pääkonttorissa – on usein ihmisiä, joiden ei pitäisi olla siellä, kun taas junioriasemissa kentällä on johtajia, jotka ovat kymmenen kertaa pätevämpiä kuin nämä seniorit. Tämän ei-pätevän seniorijohtajan pitäisi johtaa ja ohjata näitä nuorempia , mutta se ei vaan toimi mitenkään. Usein kyse on ihan tavallisista viestintätaidoista ja osaamisesta: miten johdat, esiinnyt, puhut, vakuutat ja innostat.

Reddal: Jos ajatellaan kykyä uusiutua kahdesta ulottuvuudesta, asenne ja kompetenssi, niin kumpaa painottaisit? Asenteella tarkoitan henkistä valmiutta astua oman turva-alueen ulkopuolelle ja kompetenssillä sitä tiettyä osaamista, jolla suoriudut tehtävästä. Kumpi on suurempi ongelma, asenne vai kompetenssi, kun ryhmän jäseniä joutuu vaihtamaan?

Vastaus: Kyllä se ehkä enemmän on kompetenssi, mutta usein kuitenkin yhdistelmä näitä molempia. Asenne on usein monessa kohdin väärä.

Reddal: Uskotko, että jos henkilöllä on oikea asenne, hän voi kehittää kompetenssia, vai ovatko nämä kompetenssialueet sellaisia, että niitä on vaikea kehittää?

Vastaus: Tiettyyn rajaan saakka niitä pystyy kehittämään, mutta usein näitä osaamisalueita pitäisi kehittää suhteellisen nuorena. Olematta ikärasisti, ihmisten, jotka ovat tehneet asioita pitkään tietyllä tavalla, on hyvin vaikea oppia uusia tapoja. Jotkut toki oppivat ja nehän niitä parhaita sitten ovatkin!

Reddal: Sehän voi olla myös asenneongelma, jos ei tahdo oppia vanhana? Siis ettei halua?

Vastaus: Kyllä kyllä, organisaatiothan ovat täynnä ihmisiä, jotka mielestään osaavat tämän homman… Eli ei nähdä tarvetta oppia uutta. Maailma on kuitenkin muuttunut hyvin paljon. Ajatellaan vaikka suomalaisia konepajayrityksiä, joissa harjoitetaan palveluliiketoimintaa. Niissä on aidosti kansainvälinen liiketoimintamalli ja toiminta lähtee asiakkaan tarpeista eikä omasta tehtaasta. Aiemmin jopa organisaatiomallit olivat sellaisia, että ne oli rakennettu tehtaiden ympärille! Oli tehdas, josta pistemäisesti lähti myynti eteenpäin. Eihän se nykypäivänä niin mene. Tämä on perustavaa laatua oleva muutos, ja samalla on tullut valtavasti uusia asioita, jotka pitäisi oppia: asenne laatuun, asenne ympäristöasioihin, asenne turvallisuuteen – kaikki tämä.

Ryhmädynamiikka voi olla hyvää muutosprosessin läpi

Reddal: Mennään ryhmädynamiikkaan. Kerroit jo, minkälaisia henkilöitä joutuu karsimaan. Mitä nyt sitten tapahtuu, kun karsit ryhmää ja milloin tiedät karsineesi tarpeeksi, jotta voit lähteä tällä porukalla eteenpäin? Onko ryhmädynamiikassa sellaisia merkkejä, jotka ohjaavat sinua? Varsinkin alussa, kun karsit ihmisiä, ryhmädynamiikka varmasti horjuu? Minkälainen sinun matkasi ”jaardin” yli oli ryhmädynamiikan kannalta?

Vastaus: Se, mitä parhaiten näkee, on johtoryhmän sisäinen dynamiikka. Meillä koko laajennetun johtoporukan ryhmädynamiikka on aina ollut hyvä. Sen tuntee siitä, että porukalla on hauskaa ja ryhmän sisällä on hyvä henki. Meillä on ollut hauskaa kaikissa niissä muodoissa, joissa johtoryhmä on ollut tämän matkan aikana. Paras testi on se, kuinka paljon ryhmässä nauretaan.

Sen sijaan työn substanssin dynamiikka muuttuu. Joku viisaampi on sanonut, että hyvässä yrityksessä johtoryhmäkokoukseen tullaan kehittämään koko firmaa eikä edustamaan omaa yksikköään. Meillä on tehty hirvittävästi työtä siiloajattelun poistamiseksi, jotta saisimme laiteihmiset ja palveluihmiset – sekä toisaalta etulinjan edustajat ja tuotantoihmiset – miettimään yhdessä. Viime aikoina olemme saaneet lupaavia merkkejä tuloksista. Nyt yhä useammin kaksi ihmistä tulevat kokoukseen yhdessä esittämään yhtenäisen ehdotuksen sen sijaan, että tulisivat erikseen esittämään keskenään ristiriidassa olevia ajatuksia. Tai toinen heistä tulee ja sanoo, että ”minä itse asiassa olen puhunut hänen kanssaan ja tässä on meidän yhteinen ehdotuksemme”.

Mitä enemmän tällaista tapahtuu, sen parempi. Jos ajatellaan organisaatiota ja toimintamallia, yksi niistä asioista, joista on eniten puhuttu ja jonka otitmme käyttöön, on matriisiorganisaatio. Näin, että se on meille välttämätön, mutta täällä ei sitä aikaisemmin ollut. Matriisia pidettiin huonona, haluttiin selkeä komentolinja. Aiemmassa työpaikassani 90-luvulla näin kun työtä tehtiin useassa eri mallissa, välillä tuotevetoisesti ja välillä markkina- tai maavetoisesti. Kumpikaan ääripää ei ole optimaalinen. Kun on yhtäältä asiakkaita ja toisaalta tuotteita ja palveluita, täytyy pystyä katsomaan asiakkaita kokonaisuutena ja vastaamaan kysymykseen, miten parannamme heidän tuottavuuttaan. Se on yksi asia. Toisaalta meillä on erilaisia tuotteita ja palveluita, joista eri yksiköt vastaavat. Ajatus siitä, että toimisimme vain yhdessä linjassa, jossa jokainen näistä tekisi omat juttunsa, johtaisi välittömästi siihen, että asiakkaan luona juoksisi kymmenen eri ihmistä toisistaan tietämättä.

Kaksi perusdimensiota matriisissa ovat siis asiakkaamme ja tuotteemme/palvelumme. Asiakkaat edellyttävät globaalia palvelua riippumatta siitä, mikä meidän organisaatiomallimme on. Lisäksi meidän jokaisen tuotteemme ja palvelumme pitäisi olla globaalisti kilpailukykyinen, organisaatiomallimme tulisi olla globaalisti mahdollisimman samankaltainen ja sillä pitäisi olla mahdollisimman tehokas ja yhtenäinen toimitusketju. Matriisilla uskomme saavuttavamme tämän.

Nyt olemme päässeet siihen, että moni ei enää pane vastaan. Kukaan ei ole osannut esittää parempaa mallia ja niinpä ei enää oireilla siitä, että organisaatiomallimme on matriisi. Sen sijaan on alettu hakemaan parasta tapaa edetä tässä mallissa. Monille se on kuitenkin hyvin vaikeaa, sillä halutaan tietää kuka päättää. Mutta matriisi täytyy rakentaa ihmisten ympärille, jolloin on ymmärrettävä, että aina ei ole manuaalia josta näkee kuka mistäkin päättää. Matriisi nojaa henkilökohtaisten suhteiden ja toistensa haastamisen varaan. Niiden, jotka vastaavat asiakkaista, pitää vaatia parempia tuotteita ja palveluita, kun taas niiden, jotka vastaavat tuotteista ja palveluista, pitää vaatia lisää asiakkaita. Tarvitaan jatkuvaa haastamista näissä kahdessa suunnassa. Tämä on ollut erittäin iso juttu meidän matkallamme yli viime vuosien, ja työtä riittää vielä. Tavallaan tässä on kyseessä organisaatiomuutos, mutta se muuttaa myös ryhmädynamiikkaa perusteellisesti.

Iso kuva ja kokonaisvastuu kehittämisestä

Reddal: Onko jotain sellaista, mikä pienessä on hyvää ja suuressa ei? Tai päinvastoin? Mitä hyviä ja huonoja puolia on nykyisessä johtoryhmässä, joka on yli ”jaardin” koossa ja toivottavasti menossa kymppiin, verrattuna yritykseen, joka on vaikka 300 miljoonan liikevaihtoluokassa? Miten johtoryhmät eri liikevaihtokokoluokissaan eroavat toisistaan? Onko niissä eroja?

Vastaus: Onhan niissä iso ero. Muutaman sata miljoonaa vaihtava firma voidaan hoitaa yhdestä kahteen organisaatiokerrosta matalammalla organisaatiolla. Toimeenpano on paljon yksinkertaisempaa, joten kyllähän niissä iso ero on.

Reddal: Miten ihmiset johtoryhmässä muuttuvat, kun kasvetaan isompaan kokoluokkaan? Hyvässä ja huonossa?

Vastaus: Muutaman sadan miljoonaa vaihtavassa yrityksessä johtoryhmäläisten vastuiden jostakin liiketoiminnasta ei tarvitse olla kokonaisvaltaisia, vaan vastuualueet ovat enemmän funktionaalisia (eli esimerkiksi joku keskittyy myyntiin, joku markkinointiin, joku on tuotantoihminen, joku jotakin muuta). Jos mennään yli miljardin kokoluokkaan, siellä on pakko olla jollakin tavalla liiketoimintayksikkörakenne, jossa yksikkö on laajemmin vastuussa kokonaisuudesta.

Reddal: Voisiko sitten sanoa, että jos mennään yli jaardin (tai mikä ikinä se virstanpylväs onkaan), johtoryhmä alkaa koostumaan henkilöistä, jotka omaavat toimitusjohtajan ajatusmaailman?

Vastaus: Ilman muuta.

Reddal: Kun taas pienessä yrityksessä on vain yksi toimitusjohtaja ja hänen suorat alaisensa?

Vastaus: Asia on juuri näin. Yrityksiä on tietenkin erilaisia, esimerkiksi meillä ei ole haluttu puhua divisioonista, koska olemme periaatteessa yhdessä liiketoiminnassa – meillä on asiakkaita, joiden tietyn prosessin tuottavuutta haluamme parantaa. Siksi eri laitteitamme tai palvelujamme ei kutsuta divisiooniksi, vaan ne ovat liiketoimintayksiköitä (business units). Tässä meillä on välitaso, jonka vetäjien tulee olla toimitusjohtajamaisesti ajattelevia ihmisiä.

Reddal: Jos ajattelet johtoryhmää, niin jaardin yrityksessäkään ei voi olla täysin itsenäisiä ihmisiä, vaikka heidän pitääkin ajatella toimitusjohtajamaisesti. Miten tällaisten ihmisten vetäminen eroaa muutaman sadan miljoonan yrityksen johtoryhmän vetämisestä? Miten sinun elämäsi toimitusjohtajana helpottuu tai vaikeutuu, kun mennään kokoluokasta toiseen?

Vastaus: Jos olisin divisioonarakenteessa, elämä organisaation suuntaan helpottuisi, koska se voisi olla enemmän johtamista vision, strategian ja numeroiden kautta. Mutta koska meillä on matriisi, jossa toisessa suunnassa ovat tuotteet ja palvelut ja toisessa asiakkaat ja markkinat, niin lopultahan minä olen se, jonka kohdalla matriisi kohtaa. Niinpä minun pitää olla hyvin kärryillä siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu kummassakin suunnassa. Mielestäni se on myös hyvä asia. Käytän paljon aikaa organisaation kanssa maailmalla.

Ajatellaan jotakin divisioonarakenteista yritystä, otetaan esimerkkinä vaikka Metso, jossa divisioonilla on suurelta osin omat asiakasryhmänsä ja tarjontansa. Sotilasterminologiassahan divisioonalla on kyky täysin itsenäiseen toimintaan, eli se sisältää kaikki tarvittavat toimintaelementit. Matriisia ei ehkä kannata luoda tällaisten divisioonien päälle, vaikka niiden sisällä se saattaa olla hyvinkin toimiva. Tämä vaikuttaa myös siihen miten divisioonarakenteista yritystä johdetaan.

Reddal: Eli toimitusjohtajan toimintamalli riippuu siitä, millainen ”yli jaardin” firma on kyseessä? Sinä viihdyt paremmin tällaisessa, jossa toimitusjohtaja on etulinjassa?

Vastaus: Kyllä matriisissa pitää olla etulinjassa, ja siellä minä viihdyn.

Johtamiskulttuurin muutos on välttämätön

Reddal: Kun ajattelet aikaa, jolloin yrityksen liikevaihto oli selvästi alle miljardin, niin miten ensimmäinen vuosi meni? Millaista johtoryhmätyöskentely oli silloin? Et varmaan ollut ihan samanlaisessa roolissa kun nyt?

Vastaus: Johtoryhmätyöskentely oli kyllä hyvin erilaista. Nykymuotoinen johtoryhmätyöskentely oli rakennettava tyhjältä pöydältä.

Reddal: Eli tilanne oli juuri se, että mentiin vahvan toimitusjohtajan linjalla?

Vastaus: Kyllä. Meillä oli kyllä elin nimeltä johtoryhmä, mutta se ei toiminut johtoryhmänä, vaan sinne tultiin raportoimaan ja saamaan ohjeita.

Reddal: Voiko tästä vetää sellaisen johtopäätöksen, että ilman toimitusjohtajan vaihdosta ei olisi päästy yli jaardin?

Vastaus: Siitä ei ehkä ollut kysymys, sillä tämä haaste oli kyllä jo silloin ymmärretty. Sanoisin niin, että ilman johtamiskulttuurin muutosta ei olisi päästy yli jaardin ainakaan sillä tavalla, kun nyt ollaan päästy. Johtamiskulttuurin muutos oli ihan välttämätön, sillä muuten kehitys olisi pysähtynyt. Tämän tiedettiin olevan iso työ, ja se ehkä oli suurin syy vaihdokseen. Tarvittiin tuoreita voimia.

Reddal: Miten sinun ja entisen toimitusjohtajan vuorovaikutus toimi? Edelliselle toimitusjohtajalle kulttuurimuutos oli myös iso. Oliko hän sisäistänyt sen, kun tähän lähdettiin?

Vastaus: Oli sisäistänyt, ja sen takia tämä on toiminut. Myös hän näki muutostarpeen. Meillä ei ollut yhtään ainutta tilannetta, jossa olisi tullut fundamentaalia ristiriitaa. Sellaista, että olisin halunnut uudistaa jotakin, mutta hän panisi vastaan koska haluaisi puolustaa vanhaa. Tuohan on yleensä suurin syy siihen, miksi edellistä toimitusjohtajaa ei voida pitää mukana jatkossa. Jollakin ihmeellisellä tavalla tämä on kuitenkin toiminut, ja se johtuu siitä, että vanha toimitusjohtaja ymmärsi muutoksen välttämättömyyden. Puhuimme tästä myös hyvin suoraan jo ennen kuin aloitin, ja se mielestäni oli erittäin hyvä asia.

Reddal: Tämä on ollut erittäin mielenkiintoinen keskustelu, ja aiheesta voisi puhua paljon lisää. Olemme kuitenkin käyttäneet varatun ajan, joten päätämme tähän. Suuret kiitokset!

Vastaus: Kiitos.

Viimeaikaiset markkinaheilahtelut ja jo pidempään jatkunut globalisaatio ovat pakottaneet monen yrityksen miettimään strategiaansa ja tulevaisuuden elinehtoja. Suomen kaltaiselle pienelle maalle isku on ollut erityisen kova, kun monet vahvoista teollisista tukijaloistamme ovat musertuneet ja samalla aiheuttaneet leviävää tuskaa PK-sektorilla läpi maan. Tarve kestävälle strategialle on selkeä kaikille yrityksille kokoluokasta riippumatta.

Yritysten hallitukset ja johto eivät ole jääneet odottavalle kannalle. Laajalti on tehty strategiatyötä, pohdittu tulevaisuutta ja haettu apua asiantuntijoilta. Panostuksista huolimatta tulokset ovat saattaneet jäädä heikoiksi, ja strategiaa onkin jouduttu tarkastamaan yhä uudelleen markkinatilanteen muuttuessa. Jopa pientä tuskastumista on ollut havaittavissa, kun strategian luomisen järkevyyttä on vaikeasti ennustettavassa markkinatilanteessa alettu epäillä.

Strategian luominen mielletään yleensä yritysjohdon ja hallituksen tehtäväksi. Useimmissa yrityksissä johto valmistelee, jonka jälkeen hallitus keskustelee ja päättää. Päätökset saattavat olla suuria, minkä vuoksi useimmissa yrityksissä strategiasykli on edelleen vuosi. Vaikka kahdentoista kuukauden rullaavaan budjettiin on joissakin yrityksissä siirrytty, ei samaa jatkuvan syklistä mallia ole vielä laajemmalti tuotu strategiatyöhön.

Strategian luominen perustuu usein keskusteluihin ja eri tahojen näkemyksiin. Vaarana on, että kokeneet henkilöt eivät näe uusia faktoja, vaan katsovat maailmaa aikaisempien kokemuksiensa kautta. Johtavat ylimmän johdon konsultit, kuten McKinsey, Boston Consulting Group, Bain ja Booz ovat tarttuneet ongelmaan ja ovat valinneet toiminnassaan vahvan analyyttisen ja faktapohjaisen lähestymistavan. Tällä kyseenalaistetaan vanhentuneita näkemyksiä tehokkaasti, joskin tässäkin edelleen piilee lineaari extrapolaation eli niin kutsutun peruutuspeilistä tulevaisuuden ennustamisen vaara .

Vaikka strategiatyössä noudatetaan mitä faktapohjaisinta ja analyyttisintä lähestymistapaa, se ei kuitenkaan takaa tuloksen kestävyyttä muutostilanteessa. Globalisaation seurauksena markkinat muuttuvat yhä kiivaammassa tahdissa ja syklien aallonhuiput ja -pohjat divergoivat. Tämän näkee tarkastelemalla suurimpien pörssi-indeksien kehitystä usean vuosikymmenen ajalta. Matemaattisesti ilmaistuna muutoksen tahti (jota indeksi käyrien derivaatta kuvaa) on kiihtynyt. Epävarmuus on pysyvä osa ympäristöämme. Strategiatyössä tämä on – perustellusti – johtanut siihen, että skenarioanalyysiä on lisätty.

Analyysien ja skenaarioiden tekemisen jälkeen on kuitenkin vielä syytä kysyä, unohtuiko jotakin. Parhaimmankin strategiatyön takana on edelleen paljon olettamuksia, näkemyksiä ja mielipiteitä, jotka usein  peittyvät analyysien, skenaarioiden ja hyvin perusteltujen johtopäätöksien taakse. Tässä piileekin yksi strategiaprosessien sudenkuopista – jos työn pohjalle jääneitä olettamuksia ei eksplisiittisesti kirjata ja sen jälkeen systemaattisesti ja jatkuvasti kyseenalaisteta, paljastuu strategian heikkous viimeistään silloin, kun muutos markkinoilla on niin voimakas, etteivät ”perustotuudetkaan”  enää päde.

Ratkaisu on selvä, ja sitä esitellään hyvin esimerkiksi Kauppakamarin Hyväksytty Hallituksen Jäsen (HHJ) –kurssilla (joka muuten, vaikka PK-sektorille onkin tarkoitettu, tarjoaa yllättävän käytännöllisiä oppeja pörssiyhtiöillekin). Kurssilla todetaan, että eräs hallituksen tärkeimmistä tehtävistä on jatkuva strategisten olettamusten kyseenalaistaminen. Näin nimenomaan on, sillä johdon on tyypillisesti vaikea kyseenalaistaa strategiaansa, koska silloin se joutuu kyseenalaistamaan itseään ja niitä väitteitä, joita markkinoilla, asiakkaille, kumppaneille ja henkilökunnalleen esittää totuutena. Toki hallituksen on syytä ottaa johto mukaan olettamusten analyysiprosessiin , jotta dialogi on avointa ja mahdollisia ongelmia pohditaan yhdessä­.

Jotta työ olisi systemaattista, on syytä tehdä muutama valmisteleva askel: (1) strategiatyön yhteydessä luodaan olettamuksista lista, johon kirjataan selkeästi (alussa jopa ylitsevuotavan laajasti) kaikki ne uskomukset ja olettamukset, joihin yrityksen suunta perustuu, (2) listaan lisätään sarakkeet ”olettamusta tukeva todistusaineisto” ja ”olettamusta kyseenalaistava todistusaineisto/signaalit”, ja (3) hallituksen kokousten yhteydessä käydyn keskustelun pohjalta listaan lisätään huomiot siitä ”mitä tämä olettamus virheellisenä voi tarkoittaa yritykselle” sekä ”mitä pitäisi tehdä, mihin mennessä ja kenen toimesta”. Viimeinen sarake viittaa mahdollisiin syvempiin pohdintoihin, tiedonkeruuseen, kenttätutkimuksiin tai muihin toimenpiteisiin. Lopuksi on syytä luoda esimerkiksi hallituksen vuosikelloon tai vastaavaan kokousjärjestykseen  rakenne, jolla varmistetaan, että kaikkien osa-alueiden olettamukset nousevat riittävän tiheästi agendalle tarkasteltavaksi.

Olettamusten eksplisiittinen ja järjestelmällinen käsittely, faktapohjainen analyysi, skenaariot ja jatkuvasyklinen strategiaprosessi ovat työkaluja, joilla pitkän aikavälin johtamista voidaan helpottaa. Johtamisen haasteet ja vaikeudet eivät toki poistu pelkästään oikeilla työkaluilla, vaan edelleen tarvitaan sekä vahva ja osaava johto että johdon työtä tukeva (ja välillä ohjaava) hallitus, jotka yhdessä osaavat tulkita markkinadynamiikkaa ja omistajien tahtotiloja. Koska hyvillä työkaluilla kuitenkin saadaan parempaa jälkeä, eikä niiden toteuttaminenkaan vaadi suuria ihmeitä vaan pikemminkin talonpoikaisjärkeä ja järjestelmällisyyttä, on niiden käyttö perusteltua.

Suomen kannalta on tärkeää, että yrityksiämme johdetaan mahdollisimman tehokkaasti ja kaikkia voimavaroja käyttäen.  Johtoryhmän ja hallituksen olettamuksien systemaattinen validointi on tärkeä elementti, jotta kognitiivista tehoa ei hukata huonoon prosessiin.

Strategian ja yritysjohtamisen peruskivenä pidetään omistajan tahtotilaa, josta yleensä puhutaan ikään kuin se olisi itsestäänselvyys ja selkeästi määritelty. Hallituksen tehtävänä on toteuttaa tätä tahtotilaa. Todellisuudessa tilanne ei aina ole näin yksinkertainen. Pörssiyhtiössä omistuspohja on usein hajaantunut, ja hallituksen toimintaa säätelee muutama suurempi omistaja tai hallituksen jäsen omien ja suhdeverkostojensa intressien kautta. Joskus myös perinteet, kuten osinkopolitiikka saavat määräävän aseman. Venettä ei haluta keikutella, joten on parempi ylläpitää status quota. Tilanne ei ole sen helpompi perheyhtiöissä tai PK-sektorilla – niissäkin omistajat katsovat yritystä eri näkökulmista, ja intressit voivat olla hyvinkin eriäväiset. Yhdellä yritys toimii kukkarona, toisella työpaikkana, kolmas puolestaan katsoo sitä pitkäaikaisen kasvun näkökulmasta.

Äskettäiseltä Kauppakamarin HHJ (Hyväksytty hallituksen jäsen) -kurssilta jäi mieleeni tarina yrityksestä, jonka johto oli ensin saanut hallitukselta ja omistajilta vahvan tuen kasvutarinalleen. Kun strategia sitten vietiin yhtiökokoukseen ja kerrottiin kasvun vaatimista panostuksista, se tyrmättiin välittömästi. Kasvuhalua oli kaikilla, mutta investointi kasvuun ei houkutellut! Tässä omistajan tahtotila oli se, että tuottoa täytyy olla mahdollisimman paljon, mutta ilman lisäpanostuksia – jälkimmäinen seikka oli jäänyt johdolle epäselväksi.

Mielenkiintoisia tapauksia ovat pörssiyritykset, joiden enemmistössä olevilla omistajatahoilla saattaa olla yrityksen kannalta hieman eriävät tavoitteet. Esimerkkeinä voidaan mainita HK Scanin ja Metsäliiton kaltaiset yritykset, joissa omistajapohja on vahvasti yrityksen hankkiman raaka-aineen tuottajaportaassa. On selvää, että tuottajaporras haluaa myydä tuotteitaan, ja se saattaa olla vahvin motiivi heidän omistaja-näkökulmassaan. Vaikka yritystä ja sen kasvua palvelisi raaka-aineen hankinta toiselta taholta, ei sellainen strategia ole mahdollinen. Tämä johtaa helposti tilanteeseen, jossa yrityksen hallituksen ja johdon liikkumavara on hyvin niukka.

Julkisen sektorin yrityskehitystyössä mainitaan usein, että täytyisi synnyttää omistajaintressiä. Sitä, että yrityksen tukijoukoilla, kuten esimerkiksi tuoreilla VIGO-hautomoilla, on omistajaintressi eli toisin sanoen ne ovat sijoittaneet yrityksiin omaa rahaa, pidetään hyvänä ja tärkeänä asiana. Teoriassa tämä vaikuttaa järkevältä, mutta jokainen osakassopimuksen laatimisen tuskan läpikäynyt tietänee, ettei uusi omistajataho aina ole hyvä asia, eivätkä omistajien intressit välttämättä koskaan ole yhteneväiset.  Muistan menneitä tapauksia, joissa yritykseen tulleet pääomasijoittajat muutaman rahoituskierroksen jälkeen käyttivät suurimman osan hallitustyön vaatimasta ajasta toistensa kyykyttämiseen ja pienosakkaiden dilutointiin.

Toinen vastaava esimerkki löytyy PK-sektorin yrityksestä, jossa omistajat ja johto molemmat vannoivat vahvan kasvun nimeen. Yhteisessä harjoituksessa kävi kuitenkin ilmi, että vaikka kasvu kiehtoi, tarvittavia muutoksia yrityksen toiminnassa ei loppujen lopuksi haluttu toteuttaa. Koska yritys toimi omistajille kukkarona ja osittain työpaikkana, muutoksissa piili liian iso riski. Johdon prioriteetti puolestaan oli oman aseman säilyttäminen. Keskustelu päättyi siihen, että johto tivasi omistajien tahtotilaa, mihin omistajat eivät osanneet vastata. Selkeää vastausta ei löytynyt ristiriitaisessa tilanteessa, jossa yhtäaikaisesti haluttiin sekä muutosta vaativaa kasvua että status quon ylläpitoa tulojen ja työpaikkojen säilymiseksi.

Totuus vaikuttaa olevan se, että ”omistajan tahtotila” on muodoltaan väärä tapa ilmaista sitä tilaa, missä useimman yrityksen omistus on. Pitäisikin ehkä puhua ”omistajien tahtotiloista” ja samalla hyväksyä, että nämä tahtotilat ovat epämääräisiä, eriäväisiä, vastakkaisia ja välillä jopa yhden omistajan taholla ristiriitaisia. Kun ajatellaan, mitä kaikkea omistajuus merkitsee, lienee luonnollista, että näin on. Käytännössä siis puhdasta omistajan tahtotilaa eli yhtä yhteistä tilaa kaikkien omistajien kesken ei ole olemassakaan – on aina kyse sekavasta kokonaisuudesta erilaisia näkemyksiä, jotka saattavat vaihdella päivästä toiseen.

Miten johdon ja hallituksen sitten on mitenkään mahdollista toteuttaa tuota häilyvää omistajan tahtotilaa? Koska yrityksiä on johdettu menestyksekkäästi kautta historian, on selvää, että työ onnistuu, joskin välillä ehkä vaaditaan uhrauksia. Kuitenkin, kun omistajien tahtotiloja ymmärretään syvemmin, myös johtaminen ja suunnan määrittely on helpompaa. Johdon ja hallituksen on siis syytä panostaa  tahtotilan ymmärtämiseen ja sen kuvaamiseen kirjallisessa muodossa. On tärkeää hyväksyä, että yhtä totuutta ei ole, vaan kuvaus on fragmentoitunut. Kokonaisuuden kuvaaminen koko ”kauneudessaan” on kuitenkin oleellista, koska silloin toiminnan reunaehdot ovat selkeämmin nähtävissä ja asioista keskusteleminen on helpompaa. Omistajain tahtotilojen kuvaaminen onkin tapa lisätä läpinäkyvyyttä toimintaan ja sen johtamisen ja ohjaamisen haasteisiin. Työkaluna voidaan käyttää normaaleja tiedonkeruumenetelmiä, kuten haastatteluja, ryhmäkeskusteluja ja erityyppisiä kyselyjä ja selvityksiä. Jos tässä onnistutaan, hallituksen ja johdon työ strategian luomisessa ja yrityksen johtamisessa helpottuu ja suoraviivaistuu  sekä turhilta väärinkäsityksiltä vältytään.

Suomen kannalta on tärkeää, että yrityksiämme johdetaan mahdollisimman tehokkaasti ja kaikkia voimavaroja käyttäen. Suora, faktapohjainen ja reunaehdot hyväksyvä keskustelu, joka alkaa omistajain tahtotilasta ja jatkuu aina strategian jalkautukseen saakka, on tässä elinehto – ja ehkä myös suomalaisen kulttuurin voimavara. Sen toteutuminen vaatii kuitenkin muiden yrityksen johtamisen työalueiden tavoin asian esiin nostamista ja järjestelmällistä käsittelyä.

Working with our clients we have addressed these issues by introducing a value ladder methodology, that ties together the company’s strategy and overall value creation ambition, the strategic projects,  operative budgeting and financial follow-up processes. Leveraging this approach top-down in a holistic manner has proven to have multiple benefits: the overall strategy and value creation path for the company becomes clearer, the priority of various efforts is easier to set, and the goals and results of the projects are more transparent. Most importantly, discussions about strategy and value creation become more focused and to-the-point on all levels, from the Board and the management all the way to the operative frontline.

Working side-by-side with CEOs, CFOs and Board members of our clients, we have developed a practical and holistic approach for radical turnarounds where tweaking a single lever is not enough. The approach includes identifying, documenting and quantifying the tasks that allow cost and working capital reductions, prioritizing the alternatives into a clear action plan with the necessary buy-in, introducing the necessary financial control and follow-up processes, and finding sources for funding that sets the company on a new path. A turnaround puts a heavy emotional toll on all parties involved with the company, and thus the approach needs to include all stakeholders and ensure communication is open and immediate. This is also accounted for in the approach we have used.

Using a systematic approach has clear benefits. While it is easy to fall into a vicious cycle when hit by a downturn, applying focused decision making and execution helps to turn the situation around and start a virtuous cycle to get back on track.

The practical approach to address these issues is applying iterations similar to those used in agile programming approaches, where each cycle produces a “complete and working unit”. Although more applicable to service based businesses, the overall mindset is a useful guideline no matter what the company does. The idea is to apply two basic concepts, financial boundary conditions and time-driven execution to the effort from the start. Time-driven execution simply means using a “roll-back” methodology in project planning, starting from the desired launch date. Applying financial boundary conditions implies focusing on getting revenue from the start, even if it implies a somewhat crooked path. Of course those lucky few who get major funding from the start may choose to disregard the latter concept, but in most cases it comes handy somewhere along the development path.

We frequently hear comments like “if only I could get this much money then I could do this”. Turn this into “I have this, and with that I can do this by this time” and you have the basics of what we are describing. Put a continuous iterative evolutionary development path on top of all this, and the main principles of speed to impact are there. In essence the approach tries to codify an approach where waiting times are minimized and progress is continuous.